Файл: «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.».pdf

Под личными консультация руководителя обычно подразумевается коучинг, задачи которого соотносятся с организационным консультированием: выявление и реализация внутреннего потенциала [3]. Коуч не дает клиенту ответов, а только направляет к принятию самостоятельного решения, используя следующие методы: проецирование себя в будущее, тренинги, образовательные программы и т. д.

Аутсорсинг заключается в частичной или полной передаче функций организации консалтинговой компании для усиленной работы над ключевыми задачами. Одной из наиболее распространенных услуг этого вида является «прокат директоров» при недавнем увольнении или отсутствии руководителя.

По количеству сотрудников и охвату представленных направлений можно выделить следующие типы консалтинговых компаний [53]:

• Крупные многофункциональные компании. Имеют значительный штат высококвалифицированных сотрудников в нескольких городах или странах, при этом в каждом из филиалов представлены специализированные отделы с высококвалифицированными в определенной области сотрудниками.
• Малые и средние фирмы с широкой специализацией оказывают услуги также для малого и среднего бизнеса на местном уровне.
• Разные по масштабу нишевые компании специализируются на конкретном направлении и используют иные услуги только для поддержания главного продукта.
• Консультативные отделы или внутренние консультанты осуществляют деятельность только в определенной частной или государственной организации. Их достоинством и одновременно недостатком является знание особенностей организации: процесс определения причин возникшей проблемы и ресурсов, необходимых для ее устранения, может происходить быстрее, но ставится под сомнение объективность, непредвзятость.
• Одиночные консультанты могут быть универсалами благодаря значительному опыту в области управления или разбираться в узкой специализации. Их преимуществом является гибкий, индивидуальный подход, который трудно осуществить крупной компании. Основную часть клиентов составляет малый и средний бизнес, но могут поступать заказы и от крупных игроков рынка в зависимости от имиджа и популярности консультанта в деловом сообществе.
• Партнерство менее 10 консультантов, когда каждый из них является специалистом в определенной области, имеет клиентскую базу и может работать самостоятельно. Но периодически они реализуют общие проекты, перенимают опыт и методы друг друга, проводят обсуждения специфических случаев и тенденций в общем офисе.
• Нетрадиционные источники – компании, которые не занимаются консультационной деятельностью на постоянной основе, но могут предлагать эти услуги в качестве дополнительных.

Из представленной классификации можно сделать вывод, что консультантом может являться как физическое, так и юридическое лицо [25].

Что касается оценки качества консультационных услуг, то в большинстве стран (в том числе и в России) отсутствуют каких-либо стандарты качества этого вида деятельности. Также оценка осложняется неопределенностью будущего компании, так как неизвестно влияние внесенные изменения в долгосрочной перспективе [44]. Принято учитывать уникальность методики, содержание предложенного решения, а также уровень сервиса: как и другие услуги, консалтинг должен быть ориентированным на клиента [50].

Роджерс К. [8] разработал принципы взаимодействия с клиентом, которые также применимы в работе консультантов:

1. Уникальность. Каждый человек имеет уникальный жизненный опыт и по-разному воспринимает действительность, это отражается на его действиях в организации. Например, каждый сотрудник имеет собственные мотивы пребывания на конкретном рабочем месте, ценности руководителя проецируются на корпоративную культуру фирмы и т. п. Следовательно, при разработке решения консультанту необходимо учитывать уникальность клиентов, разрабатывать с учетом их особенностей новые методы и стратегии.
2. Конгруэнтность. Консультанту и клиенту необходимо придерживаться согласованности, искренности и равноправия при взаимодействии для систематического восприятия организации, осознания причин нарушения целостности личности и т. п.
3. Безоценочность, принятие. Проявление принципа уникальности не должно подвергаться критике со стороны консультанта. Поэтому необходимо выслушивать любого члена компании, принимать его интересы и ценности. Если клиенты по мнению консультанта делают глупые умозаключения или чего-то не понимают, это скорее свидетельствует о недостаточном уровне диагностики и оставления без внимания значимых факторов.

Однако возможны ситуации, при которых клиенту не следует использовать консультационные услуги, а консультанту – решать проблему [25]:

• Принятие решений, так как консультант не несет ответственность за бизнес клиента.
• Отношения с законом, то есть рекомендации не должны противоречить действующему законодательству.
• Участие в конфликтах, потому что деятельность консультанта направлена на поиск решений, полезных бизнесу в целом, а не отдельным представителям или группам лиц.
• Необходимы формальные результаты, так как цель консалтинга заключается в решении проблемы клиента и разработке практически применимой рекомендации, а не составление пустого по содержанию отчета.

Выводы по Главе 1

В данной главе были рассмотрены основные элементы объекта и предмета исследования: «стратегические возможности компании» и «управленческое консультирование».

Изучение школ стратегического управления позволило не только дать определение понятию «стратегические возможности», но и выявить наиболее распространенные стратегии компаний (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование на издержках или дифференциации). В контексте школы конфигурации были также упомянута классификация стратегических групп (нашедшие свою нишу, пионеры, местные производители и т. д.). По мнению авторов, эти разработки способствуют более детальному рассмотрению кластеров консалтинговых компаний и определению существующих возможностей на рынке. Наряду с этим, генерическая цепочка ценностей поможет при выявлении и описании конкурентных преимуществ.

Во второй части было предложено определение понятию «управленческое консультирование», а также детализированы характерные черты этого процесса:

• Клиент при консультировании – конкретный человек или группа лиц, которые осуществляют выбор консультанта, заключают контракт и несут ответственность по своим обязательствам.
• Перед консультантом может быть поставлена задача на исправление, усовершенствование или создание.
• Процесс управленческого консультирования является циклическим и состоит из следующих этапов: подготовка – диагностика – разработка решений – внедрение – завершение.
• Услуги могут иметь различные направления, например: стратегическое управление, маркетинг, управление человеческими ресурсами и пр.
• По причине отсутствия стандартов, при оценке качества учитываются уникальность методики, содержание предложенного решения и степень ориентации на клиента.

Кроме того, были представлены основные типы консалтинговых компаний в зависимости от количества сотрудников и широте ассортимента.

Совокупность теоретических данных о управленческом консультировании как услуге будет использована при составлении перечня продуктовых категорий и различных параметров оценки компаний.

Таким образом, стратегические возможности на рынке управленческого консультирования – это эффективность и рациональность использования консалтинговой компанией имеющихся ресурсов в условиях внешней среды для достижения конкурентных преимуществ и выживаемости в долгосрочной перспективе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ФИРМЫ

2.1. Рынок управленческого консультирования в России

Из представленных ранее определений терминов «консалтинг» и «управленческое консультирование» следует, что рынок управленческого консультирования – это купля-продажа профессиональных рекомендаций по совершенствованию и оптимизации управления.

Мировой опыт показывает, что рост консалтинговых компаний прямо пропорционален экономическому развитию страны [31, 32], о чем свидетельствуют данные Таблицы 5 [53, 15].

Таблица 5

Объем консалтинговых услуг и производительность труда в 2012 г.

Во время рецессий 2000 – 2002 и 2008 – 2011 гг. рост этой сферы в России практически отсутствовал, а с наступлением благоприятных экономических периодов и появлением спроса – увеличивал темпы [24]. Особенно кризис 2008 года отразился на таких направлениях консалтинга, как маркетинг, кадровое и стратегическое управление (выручка сократилась на 51, 24 и 28 % соответственно) [18].

Однако, многие эксперты отмечают двоякое влияние рецессий на консалтинговые услуги. С одной стороны, компании сокращали издержки включая затраты на услуги внешних консультантов, с другой – находились в поиске возможностей повышения эффективности бизнеса и были готовы к взаимодействию с консультантами [27]. Например, за период с 1995 по 2015 гг. объем рынка аудиторско-консалтинговых услуг увеличился в 50 раз [27].

В настоящее время на российском рынке управленческого консультирования представлены следующие категории компаний [28]:

• Международные консалтинговые компании;
• Крупные российские консалтинговые компании (от 50 сотрудников);
• Небольшие консалтинговые фирмы (до 50 человек в штате);
• Отделы кадровых или маркетинговых агентств;
• Индивидуальные консультанты.

Кроме того, существует ряд ассоциаций, клубов и лабораторий [3], например, Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР), Евро-Русская консалтинговая группа, нижегородская Гильдия консультантов по бизнесу и т. д.

По структуре российский рынок имеет общие тенденции с зарубежным: доминируют IT-консалтинг, финансовое и юридическое направления, а также стратегическое планирование. Эти данные отражены на Диаграмме 1 [27].

Рисунок 3 – Структура выручки

Темпы роста выручки в сфере стратегического планирования и маркетинга находятся в стагнации. Но причиной является не в падение спроса, а снижение стоимости этого вида услуг [27].

Более половины объема консультационного рынка в России сконцентрировано в Москве [21], далее следуют Центральный федеральный регион и Санкт-Петербург. Приволжский рынок управленческого консультирования занимает 4 место (11,5%) [47].

По данным на 2015 год, на российском рынке превалирует спрос по решению краткосрочных и среднесрочных проблем, чем привлечение консультантов для работы над долгосрочными проектами [27]. При этом большое значение имеет оплата за результат, то есть после предоставления услуги.

В ходе исследования, проведенного в российских компаниях [26], было определено, что 59% руководителей обращались когда-либо к внешним консультантам. 14% из них постоянно сотрудничают с консалтинговыми фирмами. Мотивы клиентов представлены на Диаграмме 2. В большинстве случаев требуется применение особых знаний и навыков, которыми обладает консультант, для решения проблемы (59%). Также половина опрошенных запрашивала независимую организационную диагностику (51%).

Рисунок 4 – Мотивы обращения к внешним консультантам

В Таблице 4 приведены некоторые проблемы, характерные для российского рынка консалтинговых услуг [5]. Следует заметить, что большинство из них взаимосвязаны. Например, по причине по причине того, что бюджет многих представителей малого и среднего бизнеса не позволяет пользоваться консалтинговыми услугами, у них отсутствует реальное представление об этом виде деятельности.

Таблица 6

Основные проблемы рынка управленческого консультирования в России