Файл: «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.».pdf

Сравнивая позиции, можно сделать вывод, что каждая из них имеет не только преимущества, но и недостатки. Наибольший риск связан с открытием «Luxury» компанией и покупкой франшизы, так как большое количество затрат может не окупиться из-за низкого уровня спроса. Стоит учитывать, что экономика региона развивается не так стремительно, как в столице. Потребители могут быть не готовы к выходу на рынок настолько дорогостоящего вида услуг.

«Технологические» компании имеют преимущество по затратам, но эта стратегия может быть скопирована «Активными» фирмами. Профиль «Новых», наоборот, трудно реализуем конкурентами за счет узкоспециализированного направления. Следовательно, из предложенных вариантов наиболее перспективной является ниша специализированных консалтинговых услуг для крупных клиентов (Бизнес/★★★).

Выводы по Главе 3

В Главе 3 были проанализированные полученные данные и составлена модель консалтинговых компаний в ПФО. В зависимости от направлений консультационной деятельности, стоимости и качества предоставляемых услуг, размера компаний и иных факторов исследуемые организации были сгруппированы в следующие Кластеров 1-7 соответственно: «Бренд», «Многопрофильные», «Особенные», «Активные», «Узконаправленные», «Коучи», «Лоукостер».

Только для представителей Кластеров 1-3 управленческое консультирование является основной деятельностью. Кроме того, подавляющее большинство компаний завышают стоимость услуг, особенно «Коучи». Наиболее перспективными были определены «Многопрофильные» и «Особенные» компании благодаря соответствию цен и качества, специализации на управленческом консультировании, способности не только разрабатывать решения, но и принимать активное участие в их внедрении.

Затем были выявлены и описаны перспективные позиции на исследуемом рынке: «Luxury», «Франшизы», «Новые» и «Технологические». Сделано предположение, что на территории ПФО потребители могут быть не готовы к приобретению консалтинговых услуг на уровне «Luxury», а инструменты «Франшиз» следует адаптировать к местным особенностям.

По оценке наиболее перспективной стратегией является узкоспециализированное направление в рамках «Нового» профиля, который представляет собой расширение «Особенных» компаний. Выбор конкретной услуги для работы в «Новом» профиле предполагает проведение самостоятельного исследования с учетом спроса потенциальных потребителей и сравнения существующих услуг в данном кластере.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с целью настоящего исследования были реализованы следующие задачи:

1. Рассмотрены основные элементы объекта и предмета исследования: дано определение понятию «стратегические возможности», описана классификация стратегических групп и выявлены наиболее распространенные стратегии компаний; предложено определение понятию «управленческое консультирование», детализированы характерные черты этого процесса и представлены основные типы консалтинговых компаний; представлено определение понятию «стратегические возможности на рынке управленческого консультирования».
2. Проанализирована ситуация, сложившаяся в настоящее время на российском рынке управленческого консультирования: исследуемый рынок охарактеризован как развивающийся, но на данный момент пребывающий в состоянии стагнации; выявлено, что главной причиной неоднородного распределения консалтинговых услуг является отстающее экономическое развитие регионов; определены основные мотивы обращения к консультантам – необходимость применения профессионального опыта для решения проблемы и проведения независимой организационной диагностики; рассмотрены проблемы консалтинга на отечественном рынке и сделан вывод об их взаимосвязи.
3. Разработаны критерии оценки рынка управленческого консультирования в ПФО согласно методике анализа конкурентов: составлен перечень продуктовых категорий, сформированы параметры предложения, шкалы цен и качества.
4. Собрана и систематизирована информация об основных участниках рынка управленческого консультирования в ПФО: составлена модель консалтинговых компаний, которая включает 7 Кластеров («Бренд», «Многопрофильные», «Особенные», «Активные», «Узконаправленные», «Коучи», «Лоукостер»); сделан вывод о наличии интенсивной, ценовой, широкой по ассортименту, но слабой по преимуществам игроков конкуренции.
5. Определены и описаны перспективные позиции на рынке управленческого консультирования в ПФО: «Luxury», «Франшизы», «Новые» и «Технологические»; по оценке наиболее перспективной стратегией является узкоспециализированное направление в рамках «Нового» профиля, который представляет собой расширение «Особенных» компаний.

Таким образом, была достигнута главная цель: определены и описаны наиболее перспективные ниши, доступные на рынке управленческого консультирования в ПФО. Следовательно, методы исследования использованы целесообразно.