Файл: «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.».pdf

В большей степени способствовала развитию консультационных услуг школа позиционирования, которая получила широкую известность в 1980-х гг. после публикации книги Портера М. «Конкурентная стратегия» и деятельности Бостонской консультационной группы (BCG).

По мнению представителей школы, в каждой отрасли существует определенное количество стратегий, которые помогают компаниям достигать выгодные рыночные позиции. Портер М. разработал следующую классификацию стратегий [20]:

Таблица 2

Генерические стратегии Портера М.

1. Лидерство по издержкам. Сокращение расходов на производство и распределение продукции для установления сравнительно низких цен, расширения доли рынка и получения высокой прибыли. Обычно реализуется с помощью экономии от масштаба.
2. Дифференциация. Развитие у клиентов чувства лояльности за счет предложения уникальной продукции или услуги, что позволяет компании устанавливать более высокие цены.
3. Фокусирование. Использование стратегии лидерства по издержкам или дифференциации на определенном сегменте рынка благодаря точному определению организацией целевой группы потребителей.

Таким образом, формирование стратегии представлялся как выбор одной из приведенных генерической позиций, сделанный по результатам аналитических расчетов. Этот упрощенный подход зачастую подвергался критике представителями других учений, например, в работах Дж. Сигера и Р. Румельта.

В контексте данной работы также следует рассмотреть ценностную цепочку [20], представленную на Рисунке 1.

Рисунок 1. – Генерическая цепочка ценностей Портера М.

Предполагается, что компании могут осуществлять как основной, так и вспомогательный вид деятельности. Пунктирные линии показывают, что управление человеческими ресурсами, развитие технологий и материально-техническое снабжение могут быть связаны с основными видами деятельности и поддерживать цепочку в целом. Маржа прибыли отражает уровень ценности, то есть готовность покупателя заплатить за конкретный продукт или услугу.

Оппонентами не только школы позиционирования, но и других учений выступала школа конфигурации. Критика не мешала ее представителям использовать синтез предложенных теорий, объясняя это теорией жизненных циклов: при разных обстоятельствах в компании возможно применение одного из девяти подходов.

В данном контексте основная задача стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности, конфигурации. Конфигурация означает устойчивую структуру организации и внешнего контекста, а трансформация – процесс разработки стратегии. Соответственно, конфигурацию неизбежно сменяет трансформация, а школа «описывает относительно последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматичными скачками в новые состояния» (20, с. 254).

Минцберг Г. расширил метод генерических стратегий, объединив компании с похожими направлениями в следующие стратегические группы:

• Нашедшие свою нишу ограничивают основные виды бизнеса, но имеют преимущество за счет предоставления высокодифференцированных товаров или услуг.
• Пионеры осуществляют узконаправленную новаторскую деятельность, то есть первыми предлагают новый продукт или услугу на рынке.
• Местные производители предоставляют недифференцированные товары или услуги на определенной географической нише.
• Доминирующие фирмы выпускают широкий ассортимент продукции с ценовым преимуществом, обычно имеют вертикальную интеграцию.
• Фирмы «Я-тоже» подражают предыдущей стратегической группе, но не имеют значительной доли на рынке.
• Всемирные производители работают на глобальном уровне, активно используют маркетинговые инструменты.
• Профессионалы оказывают услуги профессионального характера, например, консультанты, аудиторские компании и т. д.
• Производители спецзаказов выполняют редкие крупные проекты для клиентов по всему миру, используя уникальные технологии и дизайн.
• Рационализаторы предлагают одинаковую продукцию крупным сегментам рынка на широких географических территориях.
• Кристаллические диверсификаторы / сетевые компании имеют высокий уровень дифференциации, широкий перечень видов деятельности и производят значительные объемы отличающиеся по дизайну продукции.
• Конгломераты образуются за счет приобретения доминирующих организаций, характерна несвязанная диверсификации.

Представленная школа также подвергалась критике из-за упрощенного восприятия мира как совокупности конфигураций. Кроме того, перечень генерических стратегических групп имеет недостатки при рассмотрении различных по масштабу, но работающих в одной области компаний. Например, консалтинговые фирмы относятся к «Профессионалам». Но некоторые компании можно охарактеризовать как «Нашедших свою нишу» или «Местных производителей».

1.2 Управленческое консультирование как услуга

Появлению и развитию консалтинга на рубеже XIX – XX вв. способствовала школа научного управления, представители которой в 1885-1920 гг. занимались разработкой методов повышения трудовой эффективности (Тейлор Ф., Гилбреты Ф. и Л., Гантт Г., Эмерсон Х. и др.). В 1914 г. в Чикаго была создана первая компания, предоставляющая услуги управленческого консультирования – «Служба исследований бизнеса» [25].

В России консультационная деятельность начала формироваться в 1920 – 1930-хх гг. также благодаря научной организации труда (НОТ) [25]. Однако, управленческое консультирование получило признание и стало восприниматься как профессия только в 1990-х гг. после перехода к рыночной экономике, появления на российском рынке международных консалтинговых компаний и создания первых объединений консультантов [19].

Несмотря на многолетнюю историю существования консалтинга, в российской деловой среде отсутствует единый подход к данному термину. Систематизируя представленные в научной литературе определения, консультирование – это предоставление специализированных рекомендаций физическим и юридическим лицам на основе объективной оценки проблемы.

Рассмотрение подходов к понятию «управленческое консультирование», обобщение которых представлено в Таблице 3 [9], позволило привести следующее определение: это экспертная помощь менеджерам по вопросам управления на основе анализа бизнес-ситуаций, которая способствует повышению эффективности и достижению целей компании-клиента, а также росту экономического благосостояния страны.

Таблица 3

Подходы к определению термина «управленческое консультирование»

Как и любой социальный феномен [52], связанный в данном случае с организационной жизнью, консалтинговая индустрия имеет характерные черты и особенности.

В процессе предоставления консультационных услуг возникает взаимозависимость между консультантами и клиентами [40], общие усилия которых направлены на решение конкретной проблемы [43]. Некоторые ученые воспринимают в роли клиента организацию в целом, другие – только высшее руководство. Шайн Э. рассматривает в качестве клиентов стейкхолдеров вне зависимости от их степени влияния [29].

Одна из наиболее аргументированных позиций, по мнению авторов настоящего исследования, представлена в работе Иванова М.А. [8]. Ученый считает клиентом конкретного человека или группу лиц, которые осуществляют выбор консультанта, заключают контракт и несут ответственность по своим обязательствам. Опрашиваемые при диагностике предприятия люди выступают в роли экспертов, поэтому перед консультантом не стоит задача удовлетворить их интересы.

Таким образом, взаимодействие между консультантом и клиентом может быть классифицировано как отношения принципал-агента, предметом которых является эффективная деятельность компании-клиента, а объектом –проблема, которую клиент не может самостоятельно решить для достижения необходимого уровня продуктивности [35].

Ниже представлен перечень основных мотивов обращения клиентов к услугам управленческого характера [3]:

• Требуется объективная оценка проблемы. Так как внешний консультант не связан с возникшей ситуацией, объективность проведенного анализа возрастает [39].
• Необходимы дополнительные ресурсы для решения задач. Например, в процессе развития компания может испытывать нехватку кадров с определенным набором знаний и навыков. При работе над проектом консультант способен обучить персонал и передать им свой опыт.
• Улучшение имиджа. Клиент стремится обратиться за помощью к известному консультанту, чтобы поднять свой авторитет в глазах стейкхолдеров [8].
• Личность руководителя. Проблема в компании может возникнуть из-за ошибок топ-менеджера, отсутствия знаний в конкретной области. Для предотвращения такого негативного воздействия используются частные консультации.

При этом стоящие перед консультантом задачи можно условно разделить на следующие типы [25]:

1. Исправление. В компании произошла негативная ситуация, которую необходимо разрешить.
2. Усовершенствование. Организационное состояние стабильно, но требуется улучшение какого-либо элемента.
3. Создание. Запрос подразумевает формирование новых условий, например, создание отдела продаж «под ключ».

Процесс консультирования представляет набор последовательных событий и мероприятий, предпринимаемых консультантом для поиска решения проблемы и создания благоприятных условий для самостоятельной реализации клиентом предложенных действий. На Рисунке 2 представлен цикл управленческого консультирования, ниже описаны основные этапы [45]:

Рисунок 2. – Цикл управленческого консультирования

1. Подготовка. Встреча консультанта с клиентом, при которой определяется проблемная область, ставится предварительный диагноз, составляется план и задачи, выясняется готовность к изменениям и при положительном исходе подписывается контракт.
2. Диагностика. Сбор и обработка данных об объекте, детальное определение проблемы, отчет о диагностике.
3. Разработка решений. Оценка альтернативных вариантов, создание программы реализации выбранного решения, подбор сотрудников необходимых для проведения изменений.
4. Внедрение. Помощь в реализации, контроль и корректировка предложенной программы, проведение обучения сотрудников.
5. Завершение. Написание отчета, оценка достигнутых результатов, рассмотрение возможностей о дальнейшем сотрудничестве, расчет по контрактным обязательствам, окончание работы консультанта.

Существуют различные классификации услуг управленческого консультирования. Например, Европейская Федерация консультантов по управлению (ФЕАКО) выделяет такие направления, как производство, финансы, администрирование, кадры, менеджмент, маркетинг, информационные технологии, специальные услуги [53]. Однако в данном контексте предлагается использовать следующую группировку [55, 51]:

• Стратегическое управление предполагает долгосрочное планирование, в том числе написание бизнес-плана для будущего проекта, реорганизацию структуры компании, решение вопроса о слиянии и поглощении и пр.
• Управление процессами может включать реорганизацию бизнес-процессов, изменение отношений с клиентами и поставщиками, сокращение издержек и т. п.
• Управление человеческими ресурсами, применяется, например, для планирования рабочей силы, оценки и подбора персонала, изменения системы мотивации и оплаты труда.
• Маркетинг включает исследования рынка, прогнозирование, вопросы о распределении и продвижении продукции, послепродажном обслуживании и т. д.
• Специальные услуги, например, обучение, личные консультации руководителя, аутсорсинг и пр.