Добавлен: 15.06.2023
Просмотров: 335
Скачиваний: 2
1.Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.
2. Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения [4].
Известны три основных типа стратегии диверсификации [6]:
1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
3. Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегий, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса.
Итак, особым видом стратегического планирования в компании является разработка стратегии диверсификации, позволяющей компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если: существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности; позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада; новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта; компания обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса. Выделяют три основных типа стратегии диверсификации: стратегия концентрической диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломератной диверсификации.
Характеристика объекта исследования
-
- Организационно-экономическая характеристика компании
Более 7 лет ООО «РТК» (РТК-Российская Тренинговая Компания) работает в области создания и проведения программ корпоративного обучения на рынке г. Костромы.
За этот период компания пришла к убеждению, что вложения в обучение и развитие персонала это не издержки, а стратегические инвестиции.
Специалисты компании разрабатывают и проводят открытые и корпоративные тренинги, деловые игры, конференции и круглые столы. В компании работают преподаватели Высшей Экономической Школы Костромского технологического университета, профессиональные сертифицированные тренеры и коучи, имеющие сертификаты Международного Эриксоновского Университета и сертификаты Международной Федерации Коучей (ICF).
Тренеры компании обладают большим опытом работы в разных сферах бизнеса, это позволяет разрабатывать тренинговые программы с учётом внутренних задач компаний и бизнес-процессов, а также специфики бизнеса.
Основной принцип работы – максимальная результативность при решении задач клиентов компании.
ООО «РТК» предлагает следующие учебные бизнес-программы для руководителей и линейного персонала.
Тренинги по управлению:
- формирование команды, командное взаимодействие;
- коммуникативные навыки в команде;
- эффективные деловые коммуникации;
- эффективные стратегии изменений;
- лидерство, команда победителей.
- эффективное управление временем в организации.
- делегирование полномочий.
- мотивация, профессиональное выгорание.
- управление в стиле коучинг.
Тренинги личной эффективности:
- стратегии отношений;
- эффективное управление временем собственной жизни;
- самоорганизация;
- тренинги личностного роста;
- стрессоустойчивость.
Работа с клиентами, продажи:
- продажи по телефону;
- мастер продаж;
- мастерство продаж - индивидуальный коучинг;
- тайм-коучинг;
- эффективность делового взаимодействия;
Индивидуальный и командный коучинг.
Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.1
Генеральный директор
Бухгалтерия
Отдел продаж
Отдел обучения и тренингов
Менеджеры по продажам
Бизнес-тренеры
Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «РТК»
Источник: Составлено автором
Как видно из рисунка 2.1. ООО «РТК» имеет линейно-функциональную структуру управления.
Структура организации линейно-функциональная, так как каждая единица в организации выполняет определенные функции на основании должностных инструкций, разработанных в зависимости от выполняемых работ и внутренних документов организации (правил внутреннего трудового распорядка и других локальных нормативных актов). Она позволяет эффективно распределить функции в соответствии с характером деятельности предприятия.
Во главе предприятия находится генеральный директор, который является высшим руководителем. В его непосредственном подчинении находятся: главный бизнес-тренер, главный бухгалтер, руководитель отдела продаж, которые согласуют свои решения с высшим руководителем и доводят их до служб или отдельных исполнителей. Они также осуществляют всю техническую подготовку производства.
К компетенции директора относится:
– организация работы и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направление их деятельность на развитие;
– повышение эффективности работы предприятия;
– рост объемов оказанных услуг, и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности предприятия;
– обеспечение выполнения предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов;
– принятие мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды;
– обеспечение на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия;
– решение вопросов, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
– защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.
Обязанности отделов:
Отдел продаж занимается активными продажами услуг компании: набирает участников для открытых программ (тренинги, форумы) и организовывает корпоративное обучение, которое разрабатывается индивидуально для каждого клиента, в зависимости от потребностей. Менеджеры отдела продаж работают на рынке B2B и взаимодействуют с директорами, зам.директорами компаний либо с менеджерами отдела персонала, в чьи обязанности входит обучение сотрудников.
Главный бизнес-тренер проводит обучающий семинары и тренинги, он также занимается маркетинговым анализом деятельности фирмы, обеспечивая рекламное продвижение открытых программ и подготовку необходимых материалов для клиентов. Также одной из ключевых функций отдела является снижение издержек компании, которая выполняется поиском партнеров для работы по бартеру.
Бухгалтер выставляет и оплачивает счета по операциям компании и выполняет другие обязанности, связанные с расчетом.
Офис-менеджер обеспечивает бесперебойное функционирование офиса, а также занимается подготовкой всех необходимых материалов для тренингов, которые проходят как в самом центре, так и на других площадка.
Рассмотрим достоинства и недостатки структуры в ООО «РТК», сформировав таблицу 2.1.
Таблица 2.1- Достоинства и недостатки структуры управления
|
Преимущества структуры |
Недостатки структуры |
|
|
Источник: Чижиков, Д.В. Организационная структура управления предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию / Д.В. Чижиков. - Москва : Лаборатория книги, 2012. - 149 с.
Деятельность любой компании можно оценить по его технико-экономическим показателям . Технико-экономические показатели работы предприятия – это система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятия и комплексное использование ресурсов. Данные показатели применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов и т.д. Основные технико-экономические показатели предприятия ООО «РТК» представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели ООО «РТК»
|
Показатели |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
|||
|
I пол-е |
II пол-е |
I пол-е |
II пол-е |
I пол-е |
II пол-е |
|
|
1. Выручка от оказания услуг, тыс. руб. |
910 |
1014 |
1090 |
1030 |
1100 |
1170 |
|
2.Издержки, тыс. руб. |
524 |
569 |
625 |
687 |
699 |
804 |
|
3. Основные фонды, тыс. руб. |
110 |
110 |
150 |
150 |
170 |
170 |
|
4. Оборотные средства, тыс. руб. |
592 |
744 |
770 |
810 |
880 |
1010 |
|
5. Прибыль, тыс. руб. |
386 |
445 |
465 |
343 |
401 |
366 |
|
6. Средняя заработная плата, руб. |
16000 |
16500 |
18000 |
18000 |
18000 |
18000 |
|
7. Численность работников, чел. |
8 |
8 |
9 |
9 |
9 |
9 |
|
8. Рентабельность продаж, % |
42,4 |
43,9 |
42,7 |
33,3 |
36,5 |
31,3 |