Добавлен: 15.06.2023
Просмотров: 341
Скачиваний: 2
Проведение исследования внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента предприятия поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде [3].
Тренинговая компания ООО «РТК» работает в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Цель предприятия посредством разработанной стратегии минимизировать влияние отрицательных факторов на предприятие. Для разработки необходимой стратегии развития компании «РТК» необходимо провести анализ внутренней и внешней среды, чтобы выявить существующие проблемы и понять пути их решения. Для оценки позиции предприятия на рынке проведем Pest-анализ и Swоt-анализ. Результаты проведенных анализов лягут в основу стратегии развития предприятия.
Ранее было отмечено, что PEST-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. С целью проведения PEST-анализа необходимо ответить на три основных вопроса [5]:
- какие внешние факторы имеют существенное влияние на предприятие?
- какими могут быть проявления внешних факторов?
- какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?
Основные группы факторов, подлежащие рассмотрению [9]: политические, экономические, социальные, технологические. Рассмотрим основные факторы, их проявления и возможное влияние на стратегию тренинговой компании ООО «РТК», полученный результат отобразим в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Факторы внешней среды и их влияние на тренинговую компанию ООО «РТК»
|
Факторы внешней среды |
Влияние на предприятие |
Возможная реакция предприятия |
|
Политические |
||
|
Государственное регулирование |
Оздоровление рынка, вытеснение компаний-однодневок |
Благоприятная возможность для выхода компании на новые рынки |
|
Нестабильная политическая ситуация в стране |
Нестабильность рынка |
Активизация, поиск новых направлений деятельности |
|
Экономические |
||
|
Экономический кризис |
Падение спроса на услуги |
Исследование рынка, поиск новых сегментов |
|
Повышение стоимости ресурсов |
Рост издержек |
Повышение цен на услуги |
|
Социальные |
||
|
Снижение уровня доходов потребителя |
Снижение спроса на услуги |
Возможность объема оказываемых услуг |
|
Демография |
Тенденция к росту численности населения |
Возможность роста объемов пр продаж услуг |
|
Технологические |
||
|
Развитие интернета |
Дешевизна связи |
Новые возможности поиска клиентов, увеличение клиентской базы |
|
Развитие науки и техники |
Появление новых технологий и оборудования |
Повышение эффективности и качества услуг |
Источник: составлено автором по результатам экспертного опроса
Итак, нами рассмотрены некоторые, наиболее значимые факторы внешней среды, с помощью таблицы определим, какие из них являются возможностями, а какие угрозами для тренинговой компании ООО «РТК». Для этого разместим факторы в таблицу 3.2.
Таблица 3.2 Возможности и угрозы внешней среды тренинговой компании ООО «РТК»
|
Факторы внешней среды, являющиеся угрозами. |
Факторы внешней среды, являющиеся возможностями. |
|
Нестабильная политическая ситуация в стране |
Государственное регулирование |
|
Экономический кризис |
Демография |
|
Повышение стоимости ресурсов |
Развитие интернета |
|
Снижение уровня доходов потребителя |
Развитие науки и техники |
Источник: составлено автором
Определив, какие из факторов являются возможностями, а какие угрозами, можно сделать вывод о том, что угроз внешней среды и возможностей для развития предприятия поровну.
Далее проведём SWОT - анализ внешней и внутренней среды тренинговой компании ООО «РТК». Как уже говорилось SWOT - анализ представляет собой метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на предприятие.
Все факторы делятся на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Цель SWОT - анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях, угрозах [7].
SWОT - анализ, в отличие от PEST-анализа, рассматривает положение предприятия на рынке, то есть микроокружение организации. При проведении SWОT -анализа детально рассматриваются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности предприятия и угрозы, существующие на рынке. После детального рассмотрения всех необходимых факторов, строится матрица, в которой совмещают сильные и слабые стороны предприятия с угрозами и возможностями рынка. После чего, формулируется стратегия развития компании, учитывающая влияние рынка на состояние предприятия. SWОT - анализ проводится в несколько этапов, рассмотрим их [11].
Первый этап: определение сильных и слабых сторон компании.
На первом этапе SWОT - анализа проводится оценка собственных сил компании. Что позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки компании. Для этого составляем перечень параметров, по которым будем оценивать компанию. По каждому параметру определяем, что является сильной стороной, а что - слабой (табл. 3.3).
Таблица 3.3 - Определение сильных и слабых сторон компании
|
Параметр оценки |
Сильная сторона |
Слабая сторона |
|
Организация работы |
Слаженный руководящий состав, последовательность в управлении, грамотная работа с персоналом |
Нет формально закрепленной миссии компании, корпоративной культуры |
|
Производство |
Расширение ассортимента услуг, высокое качество услуг |
Отсутствие собственных помещений |
|
Финансы |
Грамотное распределение собственных средств, короткий период оборачиваемости оборотных средств |
Высокие % ставки по кредитам для развития бизнеса |
|
Инновации |
Внедрение сравнительно новой услуги на местный рынок |
Отсутствие необходимого количества персонала, способного оказывать новую услугу |
|
Маркетинг |
Хорошая репутация на рынке Костромы, быстрое реагирование на изменение спроса, удачные попытки выхода в районы области |
Низкая информированность потребителя, недостаток рекламы, известность марки лишь в узких кругах |
Источник: составлено автором
Далее, из всего списка сильных и слабых сторон компании выбираем наиболее важные, самые сильные и самые слабые стороны на основе экспертных оценок. Первый этап на этом завершен, перейдем ко второму этапу анализа.
Следующий этап проведения SWOT - анализа: определение рыночных возможностей и угроз. Этот этап позволит оценить ситуацию вне компании и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться. Для этого составляем перечень параметров, по которым будем оценивать рыночную ситуацию, по каждому параметру определяем, что является возможностью, а что - угрозой для исследуемой компании. Из всего перечня выберем наиболее важные возможности, в первый столбец которой занесем параметр оценки, во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром (табл. 3.4).
Таблица 3.4- Определение рыночных возможностей и угроз
|
Параметр оценки |
Возможности |
Угрозы |
|
Факторы спроса |
Наблюдающийся рост рынка |
Отсутствие собственных площадей |
|
Факторы конкуренции |
Невысокая конкуренция в районах области |
Невысокие барьеры для выхода на рынок, недостаточно высокая известность бренда |
|
Факторы сбыта |
Расширение ассортимента услуг способствует усилению позиции предприятия на рынке |
Недостаток квалифицированных бизнес-тренеров |
|
Экономические факторы |
Снижение зависимости от заемного капитала |
Снижение доходов потребителей услуг, которое ведет к смещению предпочтений сторону более дешевых услуг |
|
Политические и правовые факторы |
Государственное регулирование рынка |
Нестабильная политическая ситуация в стране |
|
Социально-демографические факторы |
Демографический подъем |
Сравнительно невысокий уровень трудоспособного населения в костромском регионе |
|
Социально-культурные факторы |
Рост понимания руководителей организаций в необходимости постоянного обучения и развития персонала |
Наличие непреодолимых стереотипов в способах получения образовательных услуг |
Источник: составлено автором
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон компании. Выявив сильные и слабые стороны предприятия, переходим к третьему этапу SWOT - анализа.
Третий этап: составление матрицы возможностей и матрицы угроз. Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на соответствующей матрице. Матрицы схожи по построению и имеют целью расставить приоритеты и заострить внимание на той или иной проблеме.
Чтобы построить матрицу возможностей (табл. 3.5) необходимо сверху откладывать степень влияния возможностей на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).
Таблица 3.5 -Матрица возможностей
|
Вероятность использования возможностей |
Влияние возможностей на организацию |
||
|
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
|
Высокая |
1.Расширение ассортимента услуг предприятия на рынке 2.Невысокая конкуренция в районах области |
1.Наблюдающийся рост рынка |
- |
|
Средняя |
1.Рост понимания руководителей организаций в необходимости постоянного обучения и развития персонала |
1.Государственное регулирование рынка |
- |
|
Низкая |
1. Снижение зависимости от заемного капитала |
- |
1.Демографический подъем |
Источник: составлено автором
Девять полей возможностей полученные внутри матрицы, имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 3.6).
Таблица 3.6 - Матрица угроз
|
Вероятность реализации угроз |
Влияние угроз на организацию |
|||
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
|
Высокая |
Снижение доходов потребителей услуг, которое ведет к смещению предпочтений сторону более дешевых услуг |
Отсутствие собственных площадей |
Недостаток квалифицированных бизнес-тренеров |
- |
|
Средняя |
Недостаточно высокая известность бренда |
- |
Сравнительно невысокий уровень трудоспособного населения в костромском регионе |
Невысокие барьеры для выхода на рынок |
|
Низкая |
- |
- |
Нестабильная политическая ситуация в стране |
Наличие непреодолимых стереотипов в способах получения образовательных услуг |
Источник: составлено автором
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы тоже не должны выпадать из поля зрения руководства организации, должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Следующий этап позволяет ответить на вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
1.Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2.Какие слабые стороны предприятия могут нам в этом помешать?
3.Засчет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4.Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно опасаться больше всего?
Для этого применяется сводная матрица SWОT-анализа (табл. 3.7).
В таблице 3.7 на пересечении образуются четыре поля: SО-стратегии - стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, WО-стратегии - стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости, ST-стратегии - стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды, WT-стратегии - стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа).
Чтобы успешно применить методологию SWОT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Таблица 3.7 - Матрица SWОT-анализа
|
Возможности (О) |
Угрозы (T) |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
Сильные стороны (S) |
SО-стратегии (каким образом можно использовать сильные стороны для развития бизнеса благодаря использованию возможностей) |
ST-стратегии (каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния угроз на развитие компании) |
|
1. Невысокая конкуренция в районах области 2.Наблюдающийся рост рынка 3.Рост понимания руководителей организаций в необходимости постоянного обучения и развития персонала |
1.Снижение доходов потребителей услуг, которое ведет к смещению предпочтений сторону более дешевых услуг 2. Отсутствие собственных площадей 3.Недостаточно высокая известность бренда |
|
|
1. Высокое качество услуг 1. Растущий ассортимент услуг 3. Быстрое реагирование на изменение спроса |
1.Расширение рынков сбыта 2.Диверсификация деятельности |
1. Проведение рекламных компаний 2. Информирование потребителей о высоком качестве умеренных ценах на услуги 3. Привлечение квалифицированных бизнес-тренеров |