Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций ( Понятие трудовой мотивации ).pdf

Очень важно понимание и перманентный анализ ситуации относительно организации процесса адаптации новых работников в конкретных подразделениях компании. Данный анализ наглядно представляет степень развития коллектива, уровень его сплоченности и внутреннюю интеграцию персонала организации.

Огромная организационная работа требуется для продуктивного управления процессом адаптация работника. В связи с этим множество предприятий страны организуют специализированные отделения адаптации персонала.

Анализируя службы адаптации персонала, А.Я. Кибанов представил ряд задач отделения в области организации мероприятий адаптации:

1) регламентация процесса адаптации при помощи разработки «Положения об адаптации», закрепляющего ключевые положения введения нового сотрудника в компанию;

2) проведение лекций, семинаров, курсов по вопросам адаптации новых сотрудников;

3) консультации по осваиванию ведущих бизнес-процессов компании;

4) интенсивное повышение квалификации руководителей новых сотрудников;

5) перманентное проведение курсов подготовки наставников;

6) постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником как действенный инструмент кадровой службы и непосредственного руководителя, в частности;

7) работа по стабилизации коллектива; выполняя, например, разовые поручения, новый работник непроизвольно устанавливает контакты с коллективом организации – и происходит постепенное сплочение сотрудников;

8) подготовка замены при ротации кадров^[40].

При разработке организационной структуры системы управления персоналом закрепление функций управления адаптацией предприятия происходит в определенном порядке^[41].

1. Выделение конкретного подразделения (отдела, лаборатории). Как правило, функции по управлению персоналом включаются в задачи отделения по обучению кадров.

2. «Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом»^[42].

3. Применение системы шефства (наставничества), особенно на первых ступенях «вхождения» нового сотрудника в должность как наиболее действенного инструмента адаптации новых работников на своих рабочих местах.

Упрощенно процесс адаптации проходит в четыре этапа^[43].

1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника, когда необходима разработка наиболее эффективной программы адаптации.

Адаптация предполагает знакомство с производственными особенностями предприятия, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.п.

2. Ориентация – практическое знакомство со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми организацией, когда, как правило, разрабатываются общие и специальные программы адаптации, включающие лекции, экскурсии, буклеты, видеоматериалы.

3. Непосредственная адаптация, состоящая в приспособлении нового работника к своей роли, а также включение «новичка» в жизнь организации, «включение в межличностные отношения с коллегами»^[44].

4. Полное включение в работу, завершающий этап процесса адаптации, характеризуемый «постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе»^[45].

Данный период длится около 1-1,5 лет, при эффективном же регулировании процесса адаптации данного этапа полное освоение нового сотрудника может произойти через три месяца, что способно привести к последующей продуктивности нового сотрудника и его коллег и, следовательно, значительной экономической выгоде как организации, особенно, если в организацию привлекается большой штат, так и конкретного работника.

Если процессом адаптации не управлять, возникает дезадаптация, проявляемая в нарушении режимов работы, отсутствии инициативы, разрушении позитивных представлений об организации и т.п.

Успешную адаптацию выделяют следующие параметры^[46]:

– новый работник ощущает уверенность, он спокоен и не волнуется;

– новый работник овладевает требуемым объемом навыков, умений и знаний;

– работник достигает высоких показателей своего труда, которые в целом устраивают руководителя;

– работник стремится к совершенствованию, самореализации на работе;

– работник получает удовлетворенность и удовольствие от результатов своего труда;

– «работника удовлетворяет справедливость оценки его трудового вклада;

– успех в работе у нового сотрудника связан с ощущением жизненного успеха»^[47].

То есть, очевидно, что успешная адаптация посредством осуществления комплекса мероприятий, направленных на достижение определенного организационного поведения сотрудников, использующих соответствующие конкретные адаптационные подходы, создают условия для эффективной реализации трудового потенциала человеческих ресурсов организации, и, следовательно, приводит к повышению эффективности деятельности компании в целом^[48].

Политика в области кадров должна отвечать современным требованиям в управлении персоналом и способствовать эффективному функционированию организации в условиях рыночной экономики. Реализация кадровой политики неразрывно связана с применением научных методов оценки деятельности работников, своевременным определением их пригодности и перспектив развития^[49].

Одним из элементов, составляющих кадровую политику организации, является адаптация персонала. Входя в организацию, работник имеет определенные цели, потребности, установки поведения и предъявляет требования к новой работе, к ее содержанию, условиям, уровню оплаты труда. Организация в свою очередь предъявляет требования к работнику: образование, квалификация, уровень производительности, дисциплина, руководство ожидает выполнение работником правил, социальных норм и соблюдение сложившихся традиций в организации. Активное взаимодействие между принятым работником и организацией – залог эффективности их дальнейшей совместной деятельности.

С целью повышения эффективности процесса приспособления к организации создается система адаптации персонала, ее наличие дает преимущества^[50]:

1. Для организации: повышение эффективности работы сотрудника; выход работника на высокий уровень производительности; поддержание доброжелательных взаимоотношений в коллективе; предотвращение серьёзных ошибок; сокращение временных затрат опытных работников на оказание помощи новому сотруднику; сокращение текучести кадров.

2. Для сотрудника: быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых компетенций; снижение тревожности и неуверенности; сопоставление ожидаемых условий работы с реальной деятельностью; снижение страха быть уволенным вовремя испытательного срока.

Выделяет следующие цели адаптации:

- снижение затрат на персонал;

- сокращение случаев увольнения новых сотрудников;

- формирование у новых работников чувства причастности и лояльности к организации;

- развитие у работника компетенций, необходимых для выполнения своих обязанностей;

- повышение уровня сплоченности коллектива;

- формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду;

- активизация творческого потенциала и повышение результативности сотрудников со стажем за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность организации^[51].

Новый сотрудник сталкивается с многочисленными и разноплановыми адаптационными проблемами в целом и в сфере профессиональной деятельности. Ему следует сконцентрировать всю энергию, сдерживать эмоции, вести поиск резервов в борьбе с дискомфортом, стрессорами, вырабатывать и закреплять способы их блокировок. При этом происходит ломка прежних динамических стереотипов деятельности, формируются новые наклонности, убеждения, знания, умения, навыки и привычки адекватного поведения^[52].

2.2. Исследование процесса мотивации и адаптационного потенциала в ГБУК НСО «Новосибирсккиновидеопрокат»

Базой исследования является ГБУК НСО «Новосибирсккиновидеопрокат». Общая выборка составила 25 человек, среди которых 9 респондентов – мужчины, 16 – женщины. Испытуемые имеют различный опыт работы от 3 месяцев до 6 лет и принадлежат разной возрастной категории. Средний возраст респондентов варьируется от 23 до 45 лет.

В исследовании процесса мотивации на базе ГБУК НСО «Новосибирсккиновидеопрокат» была использована методика В.И. Герчикова.

На сегодняшний день не существует четкого и общепризнанного определения понятия мотивации. Разные авторы дают определение мотивации исходя из своей точки зрения. В данной работе за основу мы приняли следующее определение А.Я. Кибанова: мотивация труда - это внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах и выражающийся в формировании мотива поведения личности с целью активизации трудовой деятельности на основе общественного разделения труда и развития частной собственности^[53].

По мнению В.И. Герчикова существует два класса мотивационных типов работников: избегательной мотивации (работник стремится избежать нежелательных для себя последствий трудового поведения) и достижительной мотивации (работник старается достичь определенных результатов в трудовой деятельности). Всего автор выделяет пять мотивационных типов^[54].

1. Инструментальный. Мотивация работника ориентирована на цену труда – величину заработка и других благ, получаемых им в качестве вознаграждения за трудовую деятельность. Данный работник индифферентен к форме собственности, работодателю и иным поощрениям. Работа для него не является значимой ценностью и рассматривается только в качестве источника заработка. Отличает развитое социальное достоинство – возможность обеспечить своей семье тот жизненный стандарт, который он/она считает для себя достойным.

2. Профессиональный. Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию собственных профессиональных способностей, знаний и возможностей. Данного работника отличает самостоятельность в работе, особенно в определении способов ее выполнения и развитое профессиональное достоинство.

3. Патриотический. Мотивация работника ориентирована на участие в реализации общего для организации дела и общественное признание их участия в общих достижениях. Для данного работника свойственна убежденность в собственной нужности организации и готовность принять на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.

4. Хозяйственный. Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и услуг, а также предоставления дополнительных рабочих мест^[55].

5. Люмпенизированный – с мотивацией избегания. Работник данного типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе, выступает за уравнительное распределение материальных благ и отличается стремлением минимизировать собственные трудовые усилия на уровне, который допустим со стороны непосредственного руководителя^[56].

Таким образом, методика В.И. Герчикова измеряет не просто степень выраженности актуальных потребностей, подверженных влиянию текущей трудовой ситуации, но достаточно комплексные конструкты, отражающие устойчивое отношение человека к трудовой деятельности как к средству реализации жизненных целей^[57]. В результате проведенного исследования были получены следующие данные по всей выборке, которые представлены в таблице 1. 

Таблица 1 – Результаты исследования по методике В.И. Герчикова (по всей выборке)

Для наглядности полученные результаты мы представили в виде диаграммы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Результаты исследования по методике В.И. Герчикова (по всей выборке)