Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций ( Понятие трудовой мотивации ).pdf

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают чело-века к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей^[18]. Существует целый комплекс мотивов к труду, таких как, экономические, политические, организационные, психологические, социальные, побуждающие людей к тем действиям, результаты которых способны удовлетворить их запросы и потребности. Но в большинстве случаев в основе мотивации, как правило, лежит интерес к труду и к результатам данного труда. Не зря в зарубежной литературе мотивация рассматривается, как совокупность способов заставить людей хорошо работать.

В своей профессиональной деятельности специалист по управлению персоналом должен понимать, что система мотивации персонала должна содействовать достижению трёх главных целей:

1. Привлечение и удержание персонала в организации;

2. Повышение эффективности работы сотрудников и достижение поставленных целей;

3. Обеспечение преданного отношения сотрудников к общему делу^[19].

Очень часто, конструируя систему мотивации персонала, менеджеры-практики не разграничивают термины «мотивация» и «стимулирование», употребляя их как синонимы. Данная позиция в корне не-верна и иногда даже пагубна для управленцев. Мотивация включает в себя два основных аспекта. С од-ной стороны, мотивацию рассматривают как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей^[20]. Внешнее вознаграждение (или стимулирование) это, в большинстве случаев, достойная заработная плата, возможность продвижения по службе, повышения служебного статуса и престижа. То есть, стимул – конкретный вид блага или наказания, который применяется к работникам. С другой стороны, мотивацию можно представить, как систему внутренних побуждений, исходящих от самого человека.

Внутреннее вознаграждение (или мотивирование) человек получает от проделанной работы, понимая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к своему коллективу и т. д. Неверное понимание мотивационного процесса и отождествление этих двух понятий, как правило, приводит к ориентации на краткосрочные цели^[21]. Это сказывается на мотивации работника, вызывая незаинтересованность при участии в производственном процессе и профессиональном развитии. Как показывает практика, на удовлетворенность трудом и эффективные результаты работы в наибольшей степени влияет внутренняя мотивация. В то же время, приблизительно с такой же долей успеха на работника имеет воздействие и внешнее положительное стимулирование. Но последний вид воздействия имеет некоторые недостатки, проявляющиеся, в частности, в короткой продолжительности эффективности действия внешних мотивов. Достигнув определенного предела, эффективность внешней положительной мотивации начинает уменьшаться. Таким образом, стимулирование – это краткосрочный проект, дающий сравнительно быстрый результат, который в силах решить практически любая организация, а мотивация – это долгосрочный проект, который даст отдачу не раньше, чем через несколько лет, и то при условии настойчивости, постоянства и здравого смысла тех, кто этот проект осуществляет^[22]. И то и другое понятие имеет право на существование, важно лишь их различать и уметь гармонично сочетать при осуществлении управленческих функций.

Таким образом, мотивация труда является одним из важнейших элементов системы управления персоналом организации. Ее сущность заключается в выполнении сотрудниками фирмы своей основной работы в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, совместно с принятыми управленческими решениями руководителей.

Существуют различные факторы мотивации труда, правильно используя которые любой руководитель сможет добиться от своих подчиненных не только эффективной и результативной, но также и самоотверженной работы. Для определения наиболее актуальных и значимых факторов трудовой мотивации работников российских компаний специалисты международного рекрутингового агентства Kelly Services в мае-июне 2015 года провели ежегодное социологическое исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». Результаты исследования показали, что уровень заработной платы сегодня остается главным мотивирующими фактором для большинства российских работников. Вместе с тем, требования, влияющие на мотивацию россиян изменились: работники стали уделять больше внимания официальному трудоустройству и деловой репутации работодателя^[23].

В числе других наиболее важных факторов трудовой мотивации для россиян являются официальное трудоустройство (38%), возможности карьерного роста (35%), масштабные и интересные задачи (32%) и комфортная атмосфера в компании (30%).

Кроме того, по сравнению с прошлым годом, на 2 % возросло значение такого фактора как репутация работодателя (20%). По мнению экспертов, работа в стабильной компании, с официальным оформлением и «белой» заработной платой, для большинства работников является своеобразной гарантией стабильности^[24].

Весьма интересным оказалось то, что иногда работники готовы мириться с некоторыми отрицательными факторами трудовой мотивации. Например, 49 % респондентов заявили, что если их полностью устраивает заработная плата, то они вполне готовы заниматься рутинной и малоинтересной работой. Еще 37 % опрошенных согласны на регулярные переработки, а 31 % даже готовы отказаться от возможности карьерного роста^[25]. Что касается оформления трудовых отношений, то 19% российских работников вполне согласны смириться с фактором неофициального трудоустройства, а еще 16% с отсутствием социальных гарантий. Кроме того, 10% опрошенных готовы за хорошую зарплату пренебречь собственным отрицательным отношением к компании, а 9% работников будут терпеть плохие отношения в коллективе, 7% – плохие условия труда, 5% – плохое отношение руководства. Еще 5% готовы мириться с любыми другими сложностями. А всего лишь 15% сотрудников настаивают на том, что не при каких обстоятельствах не станут мириться ни с одним из всех вышеперечисленных факторов, так как не считают деньги достаточным мотиватором^[26].

Касаемо дополнительных факторов системы трудовой мотивации, наиболее важным для себя российские работники считают ДМС (65%), возможность внутрифирменного обучение (53%), медицинское обслуживание для членов семьи (34%) и оплату транспортных расходов (31%). Кроме того, для работников важны такие мотиваторы, как компенсация питания (21%), программы кредитования (19%) и оплата мобильной связи (16%). Еще 15% сотрудников отметили для себя значимость корпоративных мероприятий, опционные программы и пенсионное обеспечение.

Не смотря на многообразие методов трудовой мотивации, большинство респондентов отметили, что ключевым фактором, способным удержать их от ухода из компании является повышение заработной платы (71%). Около одной трети респондентов готовы сохранить верность компании, при условии предложения новых и интересных задач (33%), а почти четверть изменят решение об уходе если работодатель предложит работу над проектами и командировки за рубежом (22%). Карьерный рост же без повышения заработной платы способен заинтересовать только 16% опрошенных. А для 11% работников, к сожалению, нет такого фактора, способного изменить их решение оставить работу в компании^[27].

К сожалению, результаты исследования показали, что сегодня работники, конечно, стремятся укрепить свои позиции у текущего работодателя, но при удобной случае всегда готовы перейти в более надежную компанию^[28]. Это может быть вызвано в первую очередь недооцениванием работодателями важности построения эффективной системы трудовой мотивации и стимулирования персонала. Мотивация трудовой деятельности является важнейшим элементом системы управления персоналом, а значит необходимо обратить внимание на факторы мотивации и стимулирования труда индивидуально для каждого сотрудника организации. Реалии сегодняшнего времени показывают, что в числе наиболее эффективных мотиваторов для большинства современных работников являются: заработная плата, стабильность и защищенность, возможность карьерного роста, достойные условия труда и благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Печальным остается осознание того, что за высокую зарплату люди готовы пренебречь другими важнейшими для них факторами трудовой мотивации. Согласно теории А. Маслоу это является проблемой в построении эффективной системы мотивации труда и означает, что для большинства российских работников первостепенное значение имеют потребности низших уровней (в еде, в безопасности и т. д.)^[29]. Грубо говоря, люди вынуждены «работать за еду», в то время как потребности более высоких уровней (в причастности, в уважении и признании, в самоуважении) для них не будут иметь решающего значения.

На основании вышеперечисленного можно сделать вывод, что система мотивации у большинства российских компаний ориентирована в большей степени на методы материального стимулирования персонала, что как мы ранее выяснили, не является эффективным в долгосрочной перспективе. С одной стороны, реалии настоящего времени заставляют людей на первое место ставить материальное благополучие^[30]. С другой стороны, работодатель, в том числе в лице специалиста по управлению человеческими ресурсами должен суметь выстроить эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников, умело сочетающую в себе достойную заработную плату и методы нематериального стимулирования.

2. Адаптационный потенциал сотрудников организаций

2.1. Организация процесса адаптации нового сотрудника

Адаптация и интеграция новых сотрудников на рабочем месте организации выступает ключевым элементом кадрового управления любого предприятия, следовательно, процессу адаптации персонала необходимо уделять первостепенное внимание.

Проблема адаптации имеет достаточно широкую степень разработанности, данный вопрос исследовался как учеными, «классиками» кадрового менеджмента, так и практикующими экономистами и юристами в науке и в действующих организациях, а положительная результативность использования грамотной системы адаптации и вовсе доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Существует несколько определений термина «адаптация». В общем виде под адаптацией понимается «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды».^[31]

Небезызвестный американский теоретик и практик менеджмента Эдгар Штейн определил понятие адаптации как «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»^[32].

Адаптация – это процесс активного приспособления человека к новой среде^[33], когда происходит динамичное «включение» сотрудника в деятельность организации при параллельном изменении собственного поведения согласно требованиям новой среды.

Кибанов А.Я. несколько раскрывает, конкретизирует термин адаптации, вводя понятие трудовой адаптации. «Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психо-физиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха»^[34].

А.Я. Кибанов представил ключевые цели адаптации, которыми выступают:

– уменьшение стартовых издержек; действительно, первоначально новый работник плохо ориентируется в работе, соответственно производительность его работы невысока, и необходимы дополнительные затраты;

– снижение озабоченности и неопределенности у новых работников в связи с тем, что адаптация значительно снижает неуверенность новых работников на своем рабочем месте;

– сокращение текучести рабочей силы – несомненно, работники будут искать другую работу, «смотреть на сторону», если им будет непонятна, некомфортна текущая работа и организация в целом;

– экономия времени руководителя и сотрудников;

– развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею^[35].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить и включенность в корпоративную культуру организации^[36].

Говоря о направления адаптации, выделяют первичную (процесс приспособления работников, не имеющих трудового опыта) и вторичную (процесс приспособления работников, переходящих в другую организацию или на новое рабочее место) адаптацию.

Одной из важнейших проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала является управление адаптацией^[37].

Управление процессом адаптации – это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.»^[38].

Отсутствие разработанной организации управления адаптацией персонала грозит большим ущербом предприятию и его работникам.

Действительно, необходимость управления процессом адаптации персонала очевидна. Непонимание работником своего места в организации может привести к неэффективным коммуникациям, непониманию целей и задач, а значит, и дальнейшему увольнению сотрудника из организации (частный случай), следовательно, текучести кадров в организации и последующему снижению продуктивности и эффективности деятельности компании в целом, что может негативно сказаться на макроуровне^[39].