Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций ( Понятие трудовой мотивации ).pdf

На основе полученных результатов можно сделать вывод, что преобладающими типами трудовой мотивации для сотрудников данной организации являются профессиональный и инструментальный типы, т.е. для части работников важнейшим условием деятельности является реализация своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Мотивация другой половины ориентирована на цену труда – размер заработной платы и иных благ, получаемых ими в качестве вознаграждения за трудовую деятельность. Эти работники индифферентны к форме собственности, работодателю и другим поощрениям. В меньшей степени присутствуют такие типы трудовой мотивации, как хозяйственный, патриотический и люмпенизированный. Для более детального анализа было проведено сравнение результатов по категориям должностей. В первую категорию вошли специалисты/служащие, со средне-специальным, высшим образованием, не на руководящей должности, а во вторую категорию - руководители различного уровня. Принимая решение сравнивать специалистов и руководителей, мы сомневались в правомерности такого сравнения с позиций статистики, так как специалистов значительно больше. Однако для исследования общей тенденции все же провели сравнение. В итоге нами были получены следующие результаты исследования по методике В.И. Герчикова по категориям должностей (таблица 2).

Таблица 2 – Сравнение результатов исследования по методике В.И. Герчикова по категориям должностей

Для наглядности полученные результаты мы представили в виде диаграммы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Результаты исследования по методике В.И. Герчикова по категориям должностей

Согласно полученным результатам мы выяснили, что инструментальный тип мотивации преобладает в основном у служащих, т.е. для них работа не является особо значимой ценностью и рассматривается исключительно как источник дохода. У руководителей доминирующим является профессиональный тип, который включает в себя потребности, связанные с самореализацией через содержание труда и характер работы. Этих сотрудников отличает ориентация на профессиональное совершенствование и развитое профессиональное достоинство.

Хозяйственный тип мотивации, в большей мере, представленный среди служащих, реализует стремление личности к максимальной самостоятельности в труде и включает готовность добровольно взвалить на себя всю полноту ответственности (в том числе и за работу других людей), неприятие контроля и нацеленность на результат труда, а не только на сам процесс и внешние по отношению к нему вознаграждения. У руководителей, напротив, преобладает патриотический тип, который отражает все коллективистские ориентации, в том числе работу в команде, взаимодействие с коллегами и отношения с руководством, участие в общем деле и т.д. Был проведен анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала разных категорий в конкретной организации на основе полученных теоретических знаний и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. На основе этого целесообразно дать следующие практические рекомендации руководству ГБУК НСО «Новосибирсккиновидеопрокат» для повышения эффективности процесса трудовой мотивации персонала. Поскольку мотивационная структура служащих и руководителей имеет различия, система стимулирования также должна быть дифференцирована. Для служащих, имеющих ярко выраженный инструментальный тип, целесообразно использование денежных и приравненных к ним натуральных форм стимулирования, являющихся универсальным средством платежа. К работникам с данным типом мотивации не применимо использование моральных и социальных форм стимулирования, которые, в свою очередь, способны внести изменения в установленную систему трудовых отношений. Для руководителей в качестве инструментов мотивации рационально применение организационных форм стимулирования, обеспечивающих благоприятные условия для профессионального роста на рабочем месте и вне его; развитие деловой карьеры с учетом индивидуальных особенностей; признание профессиональных заслуг и достижений; денежное вознаграждение в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации. Не применимы патернализм и любые формы наказания, свидетельствующие об отсутствии у руководства доверия к квалификации и ответственности работника. Необходимо оптимизировать систему мотивации под существующий мотивационный профиль организации в целях обеспечения максимально конструктивного поведения персонала. Следует помнить, что каждая категория сотрудников требует к себе особого подхода в плане мотивации и стимулирования. В этой связи стоит обратить внимание на предложенные способы мотивации к конкретному мотивационному типу и стараться применять их на практике по отношению к соответствующей категории персонала. Разработанные мероприятия мотивационного воздействия, включающие в себя перечень материальных и нематериальных способов мотивации, а также их комбинации должны привести к более успешному функционированию предприятия. Также они будут способствовать мобилизации имеющегося в организации кадрового потенциала, получению максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов, созданию необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов и повышению уровня их компетентности.

2.3. Рекомендации руководству ГБУК НСО «Новосибирсккиновидеопрокат» для повышения эффективности процесса трудовой мотивации персонала

При разработке программы акцент сделан на особенностях организационной структуры, численности персонала, иерархии подчиненности, принятых нормах внутреннего взаимодействия между членами коллектива, контактах с внешними клиентами и т. д. Успешная программа адаптации персонала способствует созданию трудового коллектива, обладающего более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией^[58].

В основу программы заложены две основные части: общая и индивидуальная. В общей части сотрудника знакомят с организационно-административными элементами адаптации, в индивидуальной – сотрудник получает конкретные знания о своей должности, обязанностях, ответственности и т. д. Программа адаптации может включать в себя следующие этапы:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника к должности с целью разработки более эффективной программы адаптации. Данный этап должен проходить еще на уровне собеседования с кандидатом на вакантную должность. Целесообразно провести его в виде собеседования со специалистом по кадрам и непосредственным руководителем. Дополнительно можно провести тестирование для оценки профессиональных навыков. По результатам проведенного собеседования и тестирования вносятся необходимые изменения в программу адаптации сотрудника.

Этап 2. Ориентация, с целью достижения которой проводится ознакомительная экскурсия по организации. Сотрудник получает информационный буклет. Специалист по кадрам знакомит нового сотрудника со всеми нормативными документами организации. Инженер по технике безопасности проводит первичный инструктаж по охране труда, при введении в должность непосредственный руководитель знакомит нового сотрудника с функциями подразделения, проводит инструктаж по технике безопасности на рабочем месте, рассказывает о режиме работы, знакомит с коллективом и наставником. Происходит знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Непосредственная адаптация, в рамках которой новому сотруднику назначается наставник, что с одной стороны облегчает процесс адаптации, а с другой является фактором мотивации для самих наставников. В соответствии с Положением о наставничестве, наставник назначается из опытных работников подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы нового сотрудника, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. Осуществляется оценка текущих результатов адаптации.

Этап 4. Завершение процесса адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. По завершении основных адаптационных мероприятий, наставник, руководитель структурного подразделения, специалист по кадрам формируют отчет об итогах адаптации. В отчете проводится оценка уровня адаптации по разработанным показателям: деловые качества, владение знаниями, умениями, навыками, применение их на практике, результативность деятельности, наличие или отсутствие ошибок. Так же дополнительно оцениваются показатели эффективности адаптации: удовлетворенность условиями труда, коллективом; оценка взаимоотношений в коллективе; определение своего места в коллективе; психофизиологическое состояние; мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах новичка, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе. Анализ результатов оценки проводит специалист по кадрам и начальник отдела кадров. В отчетной документации приводится перечень выполненных мероприятий по осуществлению наставничества с оценкой наставника и руководителя подразделения. При необходимости даются комментарии. По итогам отчета проставляется оценка организации, подразделения и процесса адаптации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, четкая прозрачная организация процесса адаптации и интеграции работников необходима; в противном случае происходит колоссальная текучка кадров, снижение эффективности деятельности организации, встает вопрос о цели создания предприятия, его прибыльности, рентабельности, в худшем случае под вопросом оказывается сама необходимость и целесообразность существования организации, не приносящей доход.

Как показала практика, программа адаптации является руководством к действию, что позволяет повысить эффективность работы наставников, увеличить их заинтересованность в качественном прохождении новым сотрудником процесса адаптации. С другой стороны, программа позволяет развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дает им возможность быстрее достичь запланированных показателей, сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых сотрудников, повысить качество подготовки и квалификации персонала.

Таким образом, адаптация является, с одной стороны, механизмом взаимодействия работника с организационным окружением, а с другой – одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации и способом формирования кадровой политики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Борисова. Е. Что можно рассказать мотивации за 20 минут / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. – 2011. – № 11. – С. 18-21.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: ТКВелби, Проспект, 2011. – 298 с.
3. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент / О.С. Виханский, А. Н. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2006. – 670 с.
4. Галынчик Т. А. Человеческий капитал в современных условиях // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2015. – № 3. – С. 7–10.
5. Герчиков В.И. Управление персоналом : Работник - самый эффективный ресурс компании : учебное пособие. – М.: Инфра-м, 2011. – 281 с.
6. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2000. - 575 с.
7. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 446 с.
8. Кибанов А.Я. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - Самара: СГТУ, 2001. – 256 с.
9. Кирюшина А.Г. Управление персоналом. – Н. Новгород : НКИ, 1999. – 525 с.
10. Козлова О. А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 3–1. – С. 180–182.
11. Коробкина М.А. Внедрение технологий кадрового менеджмента в практику современных организаций. Экономика и общество: проблемы и перспективы модернизации России. Посвящается 95-летию Финансового университета при Правительстве Российской Федерации / Под общ. ред. В.В. Бондаренко, В.А. Дресвянникова, О.В. Лосевой // Пенза: ПГУ. - 2013. - С. 233-242
12. Коробкина М.А. К вопросу о технологиях в кадровом менеджменте. Управление человеческими ресурсами: теория, практика, перспективы: сборник научных трудов / М.А. Коробкина / Под редакцией С.И. Сотниковой // Новосибирск: Новосибирский государственный университет экономики у управления. – 2015. ‒ С. 80-91
13. Магура М., Курбанова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбанова // Управление персоналом. – 2007. – № 6. – 653 с.
14. Маликова Р.А. Специфика мотивации персонала для разных категорий сотрудников на примере страховой компании // Science Time. – 2014. - № 1 (1). - С. 79–88
15. Маслов Е.В. Управление персоналом организации. – М., 1999. – 256 с.
16. Мотивация персонала 2015: деньги и стабильное положение компании лучше карьерного роста [Электрон-ный ресурс] – Режим доступа: http: // www.kellyservices.ru/RU/Business-Services/Business-Resource-Center/Workforce-Trends/motivation-2015/?hid=CA#.Vum2q_mLShd
17. Плешин И.Ю. Управление персоналом. – СПб., 1995. – 350 с.
18. Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебное пособие - М.: ИНФРА, 2005. - 214 с.
19. Тарелкина Т. В. Пришел, увидел и остался. Адаптация // Фотодело. – 2013. – № 3. – С. 37–40.
20. Управление персоналом / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. – М., 1999. – 600 с.
21. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М. : ЮНИТИ, 2005. – 524 с.
22. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала / под ред. А.Я. Кибанова. – М. : Проспект, 2012. – 520 с.
23. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М. : КНОРУС, 2007. – 256 с.
24. Чепурко Г.В. Мотивация работников на предприятии // KANT. – 2013. - № 1 (7). – С. 49-52
25. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, 2008. - 150 с.
26. Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. - 520 с.