Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

2.2. Анализ кадрового состава

Динамика численности персонала банка представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности персонала (чел.)

Продолжение таблицы 2

По данным таблицы 2 видно, что численность персонала в исследуемом периоде увеличивалась, что связано с открытием дополнительных офисов банка. В 2017 г. она составила 867 чел., что на 10,02 % больше, чем в 2015 г. и на 4,41 % больше показателя 2016 г.

Кадровая политика банка в 2017 г. была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Численность сотрудников в течение года увеличилась с 831 до 867 человек, что является свидетельством развития банка. Увеличение численности персонала, а также четкая ориентация на стратегические цели ПАО «АВБ» потребовали оптимизации всех процессов управления персоналом.

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в ПАО «АВБ» значительно изменился. Как видно по данным таблицы 2, численность персонала в 2016 г. по сравнению с 2015 г. Увеличилась на 5,46 %, что в абсолютном выражении составило на 43 человек больше. А в 2017 г. численность работников увеличилась на 36 человек. Так же, можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равно. Это можно аргументировать, тем, что банк ставит большой акцент на психологическом климате персонала. Тем самым, руководство банка не разделяет персонал на мужчин и женщин.

В анализе социально-демографическом составе работников, численность сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает других групп, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же ПАО «АВБ» ставит большие цели на молодых специалистов. В силу социально-психологических особенностей молодого возраста (жизненного оптимизма и повышенной мобильности), а также уверенности в своих силах, потеря работы на предприятии для таких групп не так значима, как для пожилых и менее образованных работников. Страх потери работы способствует повышению уровня удовлетворенности практически всеми элементами трудовой ситуации, в частности, ведет к большей удовлетворенности объемом выполняемой работы, условиями быта и труда в банке в целом. Таким образом, ценность самой работы «подавляет» притязания к величине зарплаты и условиям труда. Для молодых работников наряду с такими ценностями, как здоровье, личная жизнь, полноценный досуг, важное значение приобретает карьерный рост.

Анализируя причины текучести кадров в ПАО «АВБ» можно отметить, что часть работников покидает банк из-за неудовлетворения заработной платы. В 2016 г. по этой причине уволилось 5 человек, а в 2017 г. – на 2 чел. больше (7 работников). Однако имеют место и положительные моменты. Так, увольнений в связи с неинтересной работой в 2016 г. на 1 человека меньше, чем в 2015 г., в 2017 г. – на одного работника меньше, чем в 2016 г.

По данным таблицы 3 видно, что коэффициент текучести кадров в 2017 г. превысил показатель 2015 г. на 0,003 пункта, а показатель 2016 г. – на 0,005 пункта.

Таблица 3

Коэффициенты движения кадров

Квалификационно-профессиональная структура персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4

Квалификационно-профессиональная структура

Из таблицы 4 видно, что квалификация работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности возрастает за счет того, что организация постоянно проводи обучение и переобучение специалистов, как в ВУЗах, так и внутри организации. На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы отделом обучения. Уровень образованности кадров в ПАО «АВБ» в течение трех анализируемых лет практически не изменился. Большую долю представляют сотрудники со средним профессиональным и с общим высшим образованием.

2.3. Оценка кадровой стратегии

В целях оценки кадровой стратегии использован экспертный метод. Экспертами явились: 1) начальник отдела по работе с клиентами; 2) начальник службы управления персоналом; 3) менеджер по персоналу; 4) рядовой работник; 5) рядовой работник.

Обобщающая оценка кадровой стратегии проводилась по следующим критериям:

1. Информационная подсистема:
   • использование компьютерных программ управления персоналом;
   • уровень организации документооборота по персоналу;
   • наличие базы данных о персонале;
2. Финансовая подсистема:

• эффективность системы оплаты труда в банке;
• эффективность материальной мотивации персонала;

1. Правовая подсистема:

• уровень правовой дисциплины в банке;
• наличие внутренних документов, регламентирующих управление персоналом;

1. Социально-психологическая:

• уровень социально-психологического климата;
• уровень развития корпоративной культуры.

В таблице 5 представлена экспертная оценка эффективности кадровой стратегии (максимальный балл – 5). Максимально возможный балл – 5.

Таблица 5

Оценка эффективности кадровой стратегии

Фактический балл - 3,46, то есть уровень кадровой стратегии на 1,54 балла отличается от оптимальной. Наиболее проблемными направлениями функционирования системы управления персоналом являются: обеспечение стабильности кадров, организация оплаты труда и мотивация.

Выводы

ПАО «АВБ» – универсальный финансовый институт, имеет лицензии на совершение всех видов операций, работает по всем направлениям бизнеса.

Проведенное исследование основных показателей деятельности банка позволило сделать выводы, что в течение 2017 г. отмечается увеличение объема реализации услуг по сравнению с показателями 2015-2017 гг. Положительным в деятельности предприятия является факт роста прибыли от реализации и рентабельности реализации по сравнению с показателями двух предыдущих лет.

Кадровая политика банка в 2017 г. была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Увеличение численности персонала, а также четкая ориентация на стратегические цели ПАО «АВБ» потребовали оптимизации всех процессов управления персоналом.

ПАО «АВБ» ставит большие цели на молодых специалистов. В силу социально-психологических особенностей молодого возраста (жизненного оптимизма и повышенной мобильности), а также уверенности в своих силах, потеря работы на предприятии для таких групп не так значима, как для пожилых и менее образованных работников.

Уровень образованности кадров в ПАО «АВБ» в течение трех анализируемых лет практически не изменился. Большую долю представляют сотрудники со средним профессиональным и с общим высшим образованием.

Текучесть в банке в 2017 г. составила 5,2 %, что является приемлемым показателем, однако, выше уровня 2015-2016 гг.

Уровень образованности кадров в ПАО «АВБ» в течение трех анализируемых лет практически не изменился. Большую долю представляют сотрудники со средним профессиональным и с общим высшим образованием.

В целях оценки кадровой стратегии использован экспертный метод. Фактический балл - 3,46, то есть уровень кадровой стратегии на 1,54 балла отличается от оптимальной. Наиболее проблемными направлениями функционирования системы управления персоналом являются: обеспечение стабильности кадров, организация оплаты труда и мотивация.