Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

1.2. Подходы к формированию кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия должна соответствовать стадии жизни организации. Для области управления персоналом существует модель уровня зрелости CMM^[24] (People CMM). Согласно этой модели на каждом уровне зрелости существует свой набор рекомендованных процессов. В модели выделено пять уровней зрелости управления, упорядоченных от простого к сложному: начальный (Initial level); управляемый (Managed level); определяемый (Defined level); предсказуемый (Predictable level); оптимизирующий (Optimizing level).

Каждому из этих уровней присущ ряд неотъемлемых «диагностических» характеристик, по наличию которых можно определить, какому уровню в компании соответствует область управления персоналом. Ни одна система, по общему мнению, не может «перескакивать» через ступени зрелости^[25]. И чем более зрелой является система управления персоналом в компании, тем теснее ее возможности коррелируют с повышением эффективности бизнеса. Например, трудно улучшать процессы, если не определены требуемые для этих процессов ключевые компетенции персонала (третий уровень по People CMM), которые имеют прямое отношение к эффективному труду^[26]. Однако еще более важным фактором, влияющим на состав и характеристики процессов, являются корпоративные и бизнес-стратегия, а, следовательно, и вытекающая из них функциональная стратегия в данной области. Именно в стратегии, которая определяется амбициями собственников, потребностями клиентов и ограничениями системы, создаются окончательные рекомендации к составу процессов и требуемому уровню зрелости функциональной системы^[27].

Отметим, что сам факт наличия функциональной стратегии уже свидетельствует об определенном уровне зрелости. Обратимся к модели функциональной системы управления персоналом (рис. 2).

Рисунок 2. Система управления персоналом по уровням управления^[28]

Набор процессов, формируемый на основе «референтных моделей», относится к самому нижнему уровню — «основным (специфическим) процессам, реализующим предназначение СУП». Уровни управления же развертываются для каждой системы (и подсистемы) стандартным образом. Как минимум, для поддержки функционирования основных процессов СУП нужны определенные ресурсы (сотрудники, контрагенты, средства ИТ). Эти ресурсы необходимо спланировать исходя из объемов работ планового периода (года, квартала, месяца). Например, какие нужны усилия по подбору, обучению, аттестации персонала, исходящие из потребностей бизнеса в этот или последующие периоды^[29]. Это и есть первый уровень управления в СУП — уровень операционного управления. Он поставлен в большинстве российских компаний, внедривших систему бюджетирования. Следующий уровень непосредственно связан с идеями менеджмента качества, принципом непрерывного совершенствования деятельности. Для этого в каждой функциональной системе (подсистеме) выделяются специальные процессы «управления эффективностью». Организационный менеджмент отождествляет управление эффективностью с эффективной организацией деятельности в соответствующей области^[30].

Только оптимально организовав процессы в этой области, мы можем рассчитывать на получение требуемых показателей качества (результативности) и затрат на достижения результата (экономичности), что и определяет «эффективность» любого процесса или системы в целом^[31].

Разработке стратегии (в том числе системы целей и показателей) предшествует определение ценностей клиента, но клиентом (потребителем ценностей) в случае разработки функциональной стратегии управления персоналом является сама компания. Эти ценности представлены пожеланиями акционеров (корпоративная стратегия) и требованиями самого бизнеса (бизнес-стратегия) ^[32]. Для компаний, реализующих принципы менеджмента качества принципиально именно такое понимание отправных точек для формирования целей и показателей СУП. Важно понимать, что точкой отсчета для построения функциональной системы являются критические факторы успеха третьего уровня — КФУ3, выявленные при разработке бизнес-стратегии компании. Разворачивая бизнес-стратегию (рис. 3), от идентифицированных ценностей клиентов (КФУ1) доходят до критических процессов цепочки создания ценности (КФУ2), а затем выявляют, какие из них предъявляют особые требования к персоналу (КФУ3) как фактору, влияющему на результаты этих процессов.

Рисунок 3. Трансляция требований клиентов в цели-требования к системе управления персоналом^[33]

Построив функциональную систему управления персоналом, создается идеальный инструмент для реализации человеческого потенциала в целях достижения общей стратегии организации^[34].

Соответственно классификации американских исследователей Л. Дайера и Дж. Холдера можно выде­лить три варианта стратегии в отношении персонала: стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности. Стратегия инвестирования применяется преимущественно предприятиями, испытывающими серьезное конкурентное давление. Таким предприятия, как правило, ставят своей задачей экономию текущих расходов и, соответственно, стремятся поддерживать численность персонала на минимально допустимом уровне^[35]. Стратегия стимулирования характерна для предприятий, вы­бравших стратегию дифференциации, а не минимизацию затрат. Для таких предприятий на первый план выходит необходимость в обеспечении кадрами, способными к адаптации, приспособляемости. Поэтому на таких предприятиях имеет место достаточно широкий диапазон квалификаций работников. Стра­тегия вовлеченности – это определенный симбиоз стратегии минимизации затрат и иновационности. Для поддержания инновационности на высоком уровне на таких предприятиях особое внимание уделяется структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.

Необходимость четкой взаимосвязи стратегиче­ских решений по управлению организацией и системой управления персоналом под­тверждается успешной практикой функционирования многих предприятий^[36].

Если предприятие разработало в отношении персонала стратегию найма квалифицированных инженеров на длительный срок для осущест­вления ими работ по НИОКР, то для этого недоста­точно принять соответствующие меры только по при­влечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельно­го подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литерату­ру, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия^[37]. При этом также важна привлека­тельная система поощрений, позволяющая удержать на предприятии нужных специалистов. Этот пример подтверждает необходимость сочета­ния различных инструментов стратегического управле­ния персоналом (среди них подбор и привлечение пер­сонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию компетентности и мотивации). Неоспорима важность создания единой комбинации методов и при­емов управления персоналом (в том числе, управления его компетентностью), соответствующей конкретной стратегии. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом^[38].

Выводы

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процессе общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. Стратегическое управление человеческими ресурсами относится главным образом к процессам интеграции, поэтому в его задачи входит обеспечение того, чтобы: управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы; политика в отношении персонала была последовательной как во всей системе, так и на всех иерархических уровнях; практическая работа в области персонала была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие стадии жизненного цикла предприятия.

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом в кредитной организации (на примере ПАО «АВБ»)

2.1. Краткая характеристика банка ПАО «АВБ» создан в Тольятти в 1988 г.

ПАО «АВБ» – универсальный финансовый институт, имеет лицензии на совершение всех видов операций, работает по всем направлениям бизнеса.

В сфере корпоративного бизнеса ОАО БАНК АВБ обслуживает промышленные и строительные компании, предприятия малого и среднего бизнеса. Стратегически важным считает развитие ритейла в регионах присутствия.

В кредитном портфеле банка стабильно растет доля кредитов, выданных частным лицам. Особый акцент делается на выдачу кредитных карт, автомобильных и ипотечных кредитов на строительство и покупку жилья.

В комплексе дополнительных банковских услуг населению продажа монет драгоценных металлов, специализированные пункты обмена валюты, точки для оформления переводов, сейф-хранилища.

Для анализа основных экономических показателей деятельности банка было исследовано их изменение за 2015-2017 гг. (таблица 1).

Таблица 1

Основные показатели деятельности банка за 2015-2017 гг.

Продолжение таблицы 1

В 2017 г. доходы банка увеличился по сравнению с 2015-2016 гг. и составил 6 258 200 тыс.руб., что на 70,9 % больше чем в 2015 г. и на 43,2 % больше чем в 2016 г. Затраты на 1 рубль оказанных услуг в 2017 г. снизились по сравнению с уровнем 2015-2016 г. на 1,01 %. Причиной этого явилось то, темпы роста объема банковских услуг опережают темпы роста полной себестоимости услуг. Из данных, представленных в таблице 1 видно, что деятельность банка является в 2015-2017 г.г. прибыльной. В 2017 г. прибыль от оказания услуг составила 121 960 тыс. руб., что более, чем в 8,5 раз выше показателя 2015 г. и 109,88 % - показателя 2016 г. Рентабельность оказанных услуг в 2017 г. выше показателей двух предыдущих лет – на 1,57 процентный пункт выше показателя 2015 г. и на 0,62 процентных пункта выше показателя 2016 г.

Проведенное исследование основных показателей деятельности банка позволяет сделать выводы, что в течение 2017 г. отмечается увеличение объема реализации услуг по сравнению с показателями 2015-2017 гг. Положительным в деятельности предприятия является факт роста прибыли от реализации и рентабельности реализации по сравнению с показателями двух предыдущих лет.