Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

Глава 3. Пути развития кадровой стратегии ПАО «АВБ»

На основе проведенного во второй главе работы исследования, определим направления развития кадровой стратегии ПАО «АВБ».

Один из факторов снижения текучести кадров в банке является эффективный отбор персонала. В связи с этим в ПАО «АВБ» предлагается внедрение регламента приема персонала.

Существующий в банке регламент приема персонала требует существенной доработки. В связи с этим в таблице 6 представлен рекомендуемый ПАО «АВБ» регламент.

Таблица 6

Рекомендуемый регламент приема персонала

Продолжение таблицы 6

Данный регламент более полно отображает порядок приема кадров, поскольку в нем учтены все требования подбора и расстановки кадров.

Актуальными для банка является внедрение алгоритма периодической оценки персонала, позволяющего при минимуме трудозатрат контролировать уровень профессиональной подготовки и личностных качеств работников при максимальной степени объективности. Согласно предлагаемой процедуре, проведение оценки персонала должно осуществляться в два этапа: оценка профессиональных знаний, оценка выраженности профессионально-важных качеств. Первый этап предполагает выполнение сотрудниками тестовых заданий, разделенных на три категории знаний: 1) знание общей информации о банке; 2) знание политики безопасности; 3) знания по специализации.

Результат тестирования уровня профессиональных знаний можно оценивать, исходя из соотношения правильно выполненных тестовых заданий в каждой из трех категорий вопросов согласно табл. 7.

Таблица 7

Критерии оценки уровня профессиональных знаний сотрудников

Итоговая балльная оценка уровня профессиональных знаний сотрудника банка определяется как произведение балльных оценок согласно табл. 7 по трем категориям заданий по формуле:

, (1)

где I – итоговая балльная оценка уровня профессиональных знаний сотрудников банка;

I_общ – балльная оценка уровня знаний общей информации о банке;

I_безоп – балльная оценка уровня знаний политики безопасности банка;

I_спец – балльная оценка уровня специализированных знаний сотрудника.

Полученный результат может быть использован как в целях недопущения к работе некомпетентных сотрудников, так и для планирования работы по развитию персонала.

Итоговая оценка уровня выраженности профессионально-важных качеств у каждого сотрудника определяется как среднее значение оценок, полученных от каждого оценщика. Результаты оценки интерпретируются в разрезе каждого критерия следующим образом:

– уровень выраженности качества не выше 3 баллов считается ниже допустимого, таким образом, данное качество необходимо развивать в сотруднике;

– уровень выраженности качества выше 4 баллов считается высоким, то есть сотрудник удовлетворяет необходимым требованиям к наличию профессиональных качеств в данной должности;

– уровень выраженности качества 3 – 4 балла считается средним, допустимым для работы в данной должности, однако, рекомендуется проведение мероприятий по развитию данного профессионально-важного качества.

В целях повышения доходов работников банка предлагается внедрение системы участия работников в прибыли банка: системы Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Таблица 8

Алгоритм действия системы Скэнлона

Продолжение таблицы 8

Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости услуг предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 9.

Таблица 9

Расчет параметров системы участия работников в прибыли

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке довольно мала и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 2-4 % от прироста выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у банка наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования в 2017 г. Поэтому для формирования фонда участия работников предлагается установить норматив отчислений в 5 % от прироста выручки. Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение отработанного сотрудниками времени.

Выводы

В целях развития кадровой стратегии ПАО «АВБ» рекомендовано:

1. Внедрение регламента приема персонала

2. Внедрение системы оценки. Согласно предлагаемой процедуре, проведение оценки персонала должно осуществляться в два этапа: оценка профессиональных знаний, оценка выраженности профессионально-важных качеств.

3. Внедрение системы Скэнлона – системы участия работников в прибыли. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Для внедрения системы участия работников в прибыли банка рекомендовано применение основанного на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости услуг предприятия за последние годы.

Использование приведенных инструментарных методов и прикладных решений будет способствовать повышению эффективности использования человеческого потенциала, росту конкурентоспособности и результативности деятельности банка.

Заключение

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процессе общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. Стратегическое управление человеческими ресурсами относится главным образом к процессам интеграции, поэтому в его задачи входит обеспечение того, чтобы: управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы; политика в отношении персонала была последовательной как во всей системе, так и на всех иерархических уровнях; практическая работа в области персонала была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие стадии жизненного цикла предприятия.

ПАО «АВБ» – универсальный финансовый институт, имеет лицензии на совершение всех видов операций, работает по всем направлениям бизнеса.

Проведенное исследование основных показателей деятельности банка позволило сделать выводы, что в течение 2017 г. отмечается увеличение объема реализации услуг по сравнению с показателями 2015-2017 гг. Положительным в деятельности предприятия является факт роста прибыли от реализации и рентабельности реализации по сравнению с показателями двух предыдущих лет.

Кадровая политика банка в 2017 г. была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Увеличение численности персонала, а также четкая ориентация на стратегические цели ПАО «АВБ» потребовали оптимизации всех процессов управления персоналом.

ПАО «АВБ» ставит большие цели на молодых специалистов. В силу социально-психологических особенностей молодого возраста (жизненного оптимизма и повышенной мобильности), а также уверенности в своих силах, потеря работы на предприятии для таких групп не так значима, как для пожилых и менее образованных работников.

Уровень образованности кадров в ПАО «АВБ» в течение трех анализируемых лет практически не изменился. Большую долю представляют сотрудники со средним профессиональным и с общим высшим образованием.