Файл: «Стандарты управления проектами. ».pdf

Структура бизнес-плана. Это самый доскональный, четко структурированный и кропотливо подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые нужно решить предприятию, методы достижения установленных целей и технико-финансовые характеристики предприятия или проекта в результате их достижения. В нем содержится оценка текущего эпизода, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции либо услуг. Бизнес-план: дает вероятность определить жизнеспособность проекта в критериях конкурентной борьбе; содержит ориентир становления проекта; работает важным инструментом получения финансовой поддержки от наружных инвесторов.

Бизнес-план специализирован, для трех категорий участников проекта: менеджеров — разработчиков бизнес-плана, исследование которого, позволяет получить тривиальные достоинства от самого процесса планирования; владельцев, заинтересованных в составлении бизнес - плана с точки зрения возможностей развития компании; кредиторов — банков, для которых бизнес-план является неотъемлемым документом, подтверждающим коммерческую притягательность проекта.

Состав бизнес-плана находится в зависимости от объема предполагаемого рынка сбыта, присутствия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Образцовый состав бизнес-плана: вводная часть - название и адрес фирмы, учредите, сущность и цель плана, стоимость проекта, надобность в финансах, ссылка на секретность; анализ положения дел в отрасли—текущая обстановка и тенденции становления отрасли, направленность и задачки деловитости плана; существо предлагаемого проекта - продукция; анализ рынка - потенциальные покупатели продукции, потенциальные конкуренты, величина рынка и его рост; оценочная доля на рынке; план маркетинга, расценки, ценовая политик, каналы сбыта, рекламная информация, мониторинг новейшей продукции; производственные поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров, субподрядчики; организационный план и управление персонал, форма собственности, сведении о партнерах, владельцах компании, сведения о руководящем составе, организационная структура; степень риска, слабые стороны компании, возможность выхода в свет новейших технологий, альтернативные стратегии; финансовый план - доклад о прибыли, доклад о перемещении денежных средств, балансовый план, точка безубыточности; приложения - копии контактов, лицензии, копии документов, из которых взяты начальные данные, прейскуранты поставщиков.

Разработчики бизнес-плана. Оптимальным считается вариант, когда бизнес-план составляет предприниматель либо специалисты компании с привлечением профессиональных консультантов. Крайние помогают «увидеть» проект, верно расставить акценты, оценить эффективность проекта и придать «товарный вид» бизнес-плану. В особенности принципиальна роль профессиональных консультантов при подготовке разделов анализа рынка, плана маркетинга, анализа рисков и денежного плана.

1.5 Жизненный цикл проекта.

Всякий проект проходит путем определенной фазы в своего развития. Стадии жизненного цикла проекта могут отличаться в зависимости от среды деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта допускается выдвинуть начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может предстать очевидным, но концепция жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, ввиду того текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные ресурсы.

Руководители проектов разбивают круговорот жизни проекта на этапы различными способами. Скажем, в проектах по разработке программного обеспечения зачастую выделяются такие этапы как осмысливание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектировка системы, программирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов может не представиться возможности удовлетворить все потребности без исключения, приходится всегда делать выбор. Одни проекты выбираются, остальные отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую цепь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации значительно выше, нежели масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют течение деятельности на будущее, за частую на многие годы и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная себестоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя денежный, экономический, рыночный, организационный, экологический, рассмотрение рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах.

Распланированние.

Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта как правило разрабатывается неофициальный пробный план - грубое представление о том, что потребуется осуществить в случае реализации проекта. Заключение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное распределение проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формулируются задачи и их взаимная связанность. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта подборка средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Выполнение.

Впоследствии утверждения формального плана на менеджера ложиться задание по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны безостановочно проверять течение работ. Проверка заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются постоянно. Вследствие чего, задачей менеджера является оценка возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на процесс реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение.

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается если достигнуты поставленные перед ним цели. Временами завершение проекта случается внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение окончить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но, если проект заканчивается, его управляющий вынужден выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Точный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, нужно произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов нужно определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда либо контракта. Быть может необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

1.6 Предварительная проработка целей и задач проекта

Цели и задачи проекта должны быть толково сформулированы, так, как только лишь при этом условии может существовать проработанный ход — формирование основных характеристик проекта. К числу таких дозволительно отнести: существование альтернативных технических решений; спрос на продукт проекта; продолжительность проекта — в том числе его инвестиционной фазы; оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукт проекта; виды экспорта продукции проекта; многообразность проекта; первоначально-разрешительная документация; инвестиционная обстановка в районе реализации проекта; коэффициент затрат и результатов проекта.

Первоначальный ход реализации данной методики - дефиниция факторов, которые могут в значительной степени повлиять на благополучность конечного выполнения проекта

Следующий ход — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на движение реализации проекта. После устанавливается наиболее важный фактор из оставшихся и так далее.

Третий этап — оценка весомости каждого из перечисленных факторов. Совокупность рангов разного рода факторов должна оставаться равна единице.

Четвертая стадия — проект либо варианты одного проекта надлежит оценить по каждому из факторов оценки.

Наибольший балл по любому из факторов для проекта равен 100, наименьший — 0.

Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора получается через перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта решения. Используется интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта.

Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют строение сведений, которые потребуются для его разработки, включая: детализированный маркетинг; инженерно-геологические изыскания; оценку окружающей среды и местных источников сырья; политическую обстановку в регионе, республике, стране; социокультурную характеристику населения.

1.7 Процессы управления проектами

Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (либо их отсутствие) в одном направлении традиционно воздействуют и на другие направления. Такая взаимозависимость заставляет уравновешивать между задачами проекта - нередко усовершенствование в одной области может быть достигнуто только за счет ухудшения в другой. Для наилучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Термин процесс не принят в ни России, ни в Казахстане в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Так как целью истинной работы является такое изложение основ управления проектами, которое предусматривает Казахстанские и Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.

Подсистемы управления проектом включают: управление вхождением и объемами работ; управление временем; продолжительностью; управление ценою; управление качеством; управление закупками и поставками; управление распределением ресурсов; управление человеческими ресурсами; управление писками управление запасами ресурсов; интеграционное управление; управление информацией и коммуникациями.

Классификация типов проектов. Проекты классифицируются по масштабам, срокам реализации, качеству выполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному выполнению, участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. В американской практике это проекты, имеющие капиталовложения: до $10—15 млн.; трудовые затраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.