Файл: «Стандарты управления проектами. ».pdf

Команда управления проектом может также называться «ядром», «административной группой», «лидерской группой». В неё обязательно входят менеджер проекта и куратор проекта. Кто ещё может войти в этот состав, зависит от сложности и масштабности проекта. Это могут быть администратор проекта, менеджеры по направлениям, руководители функциональных направлений организации – владельца проекта: финансист, логистик и прочие. Персональный состав команды управления проектом может определяться в уставе проекта

Профессиональный и численный состав команды – величина не постоянная. По мере выполнения проекта он может меняться.

Система управления персоналом обязана быть продумана и просчитана еще на стадии инициации проекта, то есть значительно раньше выхода людей на работу. Здесь необходимо найти не только роли в проекте, но и, по возможности, размер и порядок оплаты труда, распорядок обучения и развития персонала, долговременные и среднесрочные социальные программы.

Всё это на следующей стадии – планирование включается в план управления персоналом. Напомним, что он является составной частью всеобщего плана управления проектом. Этот план документально укрепляет роли, сферу ответственности, полномочия и квалификацию каждой роли, числовой состав персонала, привлекаемого к реализации проекта, а также распорядок определения, плана комплекта, управления (схему оплаты труда, поощрения и мотивации, упражнения и регламенты соблюдения регулирующих общепризнанных мерок труда, советы по проведению дополнительного изучения, способы разрешения неблагоприятных инцидентов), контроля и высвобождения персонала проекта. На стадии выполнения проекта осуществляются процесс набора команды, точнее, – подтверждения выхода на работу участников команды, и процесс ее становления, на стадии мониторинга и контроля – процесс управления командой. Комплект команды предполагает создание команды, нужной для выполнения задач по проекту. Формирование команды – это создание целостного эффективного трудового коллектива, повышение квалификации членов команды, улучшение взаимодействия между ними, усовершенствование условий работы. Управление командой проекта включает контроль эффективности деятельности команды, обеспечение обратной связи, решение проблем, инцидентов и управление переменами.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему, контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды.

2.4 Тип управления

Тип управления — это характеристика того, как воспринимаются и каким методом реализуются управленческие решения. Разновидности управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта, и следственно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из немаловажных обстоятельств неэффективности управления — рассогласование между данными параметрами организации.

Можно выделить последующие разновидности управления. Первый метод характеризуется коллективистской управленческой формой, которая подразумевает единоличное принятие решений фаворитом коллектива, его главарём. Такая управленческая форма подходит органической организационной культуре, при которой работники организации считаются покорными исполнителями, включенными в семейный вид взаимоотношений. Основной рычаг управления в данном случае — авторитет управляющего.

Второй вид характеризуется рыночной управленческой формой. При ее применении решения воспринимаются в согласовании с законами рынка, и рынок считается главным мерилом их отдачи. Основным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Управляющий станет казаться сильным, эффективным, если он сумеет снабдить своим работникам вознаграждение, соответствующее потраченным силам, наиболее выгодные финансовые условия, нежели другой руководитель. Такая управленческая форма подходит предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные работники, направленные на такое повышение в должности, которое будет связано с повышением ответственности, размера выполняемой работы, и соответствующий подъем уровня вознаграждения.

Третий метод управления связан с бюрократической управленческой формой. В данном случае решения принимаются, как правило, вышестоящим управляющим. Основным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, нередко основанное на применении способов прямого воздействия. Такого вида управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных служащих, строго исполняющих свои функции и приказы руководства.

Четвертый метод представляет собой свежий вид управления характеризуется демократической управленческой формой. Данный метод управления связан с внедрением закона как главного рычага управления. Для схожей организационной культуры типично присутствие экспертов, с одной стороны, нацеленных на приобретение результата, с другой стороны, стремящихся к личному профессиональному развитию. Достижение схожих целей в группе, включающих разно нацеленных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены конкретные правила поведения — законы. Однако эти законы обязаны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

Пятый метод управления характеризуется диалоговой управленческой формой. Для данного типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы лишь при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Главная его изюминка — использование в качестве главенствующего рычага управления — знания. Эффективная управленческая активность никак не может быть осуществлена в отсутствии использования знаний большого количества различных экспертов, владеющих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую действительность.

Принятие решений.

Принятие решений — основной вид управленческого труда. Управленческое заключение — это выбор альтернативы, действие, нацеленное на разрешение проблемной ситуации. Управленческое заключение считается итогом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преображения информации о состоянии объекта в управляющую информацию.

В зависимости от принятых за базу критериев возможна различная классификация управленческих решений. Среди причин, оказывающих воздействие на процесс подготовки и принятия решения огромное смысл имеет среда принятия решения, воздействие социального коллектива, групп, а еще черты личности управляющего. Решения могут приниматься отдельно либо с внедрением группового подхода.

Огромное влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в ситуации определенности и риска. В критериях определенности менеджер убежден в результатах каждого альтернативного варианта. В ситуации риска менеджер имеет возможность лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большой смысл при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая оказывает существенное воздействие на поведение и взаимодействие служащих.

Существенное значение в достижении эффективности решений имеют способы доведения принятых решений до непосредственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые либо индивидуальные поручения и подбора исполнителей. Выдача поручения любому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей. Умение дать задачи исполнителям является характеризующим фактором обеспечения эффективности принятого решения.

Обыкновенными причинами невыполнения решений считаются: недостаточная ясность формулировки решения; решение было сформулировано отчетливо и ясно, однако плохо уяснено исполнителем; решение было отчетливо сформулировано и понято исполнителем, однако отсутствовали нужные условия и средства для: его исполнения; решение было отчетливо сформулировано, понято исполнителем, имеющим все нужные средства для его реализации, но отсутствовало внутреннее единое согласие исполнителя с данным вариантом решения. Может быть, исполнитель имел собственный вариант решения задачи, наиболее действенный с его точки зрения.

3.Заключение

Выполнив данную курсовую работу, я пришла к выводу на сколько важно совмещать в себе в первую очередь качества лидера, мудрости, целесообразности, а также на сколько важно собрать хорошую сплочённую команду профессионалов своего дела. На сколько важен анализ риска, но при этом не менее важно подходить к проекту с творческой и позитивной стороны.

К тому же пришла к выводу на сколько важно оперативно выявлять проблемы и бреши в своей работе, для спешного завершения проектов.

В этой работе я поняла, что управление проектами это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Для меня понятие «проект» — это направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом: координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного успешного результата.

Управление проектом, в широком понимании – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Основным предметом изучения дисциплины «Управление проектами» являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.