Файл: Особенности политики мотивции персонала малых предприятий..pdf

Рис 3. Динамика трудового стажа сотрудников ООО «АНТ-Информ»

Учитывая общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии, необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы – в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии – 38,8%, хотя в 2015-м году этот показатель снизился до 19,9%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 14,7% в 2015г. до 20,1% в 2018. г.

Анализ кадрового состава целесообразно продолжить оценкой обеспеченности трудовыми ресурсами в 2016-2018 г. (табл. 5).

Таблица 5.

Обеспеченность трудовыми ресурсами за 2016-2018 гг.

Как можно видеть из представленных данных, в целом предприятие укомплектовано всеми категория работников согласно плану по обеспеченности трудовыми ресурсами. Важной характеристикой эффективности управления персоналом являются показатели движения кадров. Рассмотрим движение работников ООО «АНТ-Информ» в течение 2016-2018гг.

В таблице 6 представлены данные для анализа движения персонала компании.

Таблица 6.

Исходные данные для анализа движения персонала в 2016-2018гг.

Из таблицы 6 видно, что в 2016 году на работу поступило 25 человек. Выбыло в декретный отпуск и по собственному желанию по 1 человеку, по другим причинам 4 человека.

В 2017 году на начало года работало 20 человек, выбыло 1 человек.

В 2018 году по собственному желанию и по другим причинам выбыло по 2 человека. На конец года составило численность 20 человек, по сравнению с началом года 24 человека.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

Кт = Ку/Чср*100

Кт – коэффициент текучести;

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность.

В 2016 году для ООО «АНТ-Информ» он равен – 8,69%

В 2017 году – 6%

В 2018 году – 7,27%

Можно отметить, что текучесть кадров на предприятии небольшая. Показатель текучести изменяется немного в течение исследуемого периода и свидетельствует о повышении уровня условий труда работников, что также показывает эффективность процесса управления персоналом на ООО «АНТ-Информ».

При опросе специалистов были определены основные ценности работы (рисунок 4):

Рис. 4. Основные ценности сотрудников

Итак, основными ценностями для сотрудников стала творческая работа, коллектив, удобное расположение офиса и руководство.

2.2. Анализ мотивационных характеристик и их влияние на эффективность деятельности предприятия

Для анализа системы мотивации был проведен опрос среди работников производства. Опрос проводился путем анкетирования. Образец анкеты представлен в приложении 1.

В опросе принимали участие 16 IT-специалистов. Результаты анкетирования представлены в таблице 7, где отображено, какое количество человек согласно с тем или иным высказыванием.

Таблица 7.

Оценка системы мотивации (%)

В результате опроса были выявлены сильные и слабые стороны системы мотивации персонала. В результате проведенного опроса было выявлено, что социально - психологическая мотивация развита лучше, чем материальная. Компания предлагает интересную работу - консалтинговые услуги для известных брендов. Непростой вид деятельности представляет для производственного персонала определенный вызов.

Результаты опроса показали, что в коллективе царит благоприятная атмосфера. Действия всех работников направлены на достижение общей цели, ведь главная задача всех IT-специалистов - предоставить услуги качественно и в срок.

Большинство респондентов были удовлетворены возможностью карьерного роста в Компании. Сотрудники могут максимально реализовать свои способности, повысить уровень профессионализма и имеют возможность двигаться по карьерной лестнице.

Молодые специалисты могут приобрести новые знания путем наставничества со стороны более опытных работников. Однако в последнее время прослеживается тенденция нежелания опытных работников передавать свои знания и навыки новичкам. Связано это с тем, что опытные специалисты, как правило, люди более зрелого возраста и у них зачастую возникает страх потерять работу. Или же они могут попросту не хотеть тратить время и силы на новичков. Возможно, здесь уместно было бы ввести систему начисления бонусов за наставничество, что может положительно повлиять на текучесть кадров.

Компания зачастую проводит обучение сотрудников в обучающем центре. Такое обучение не является повышением квалификации, а носит сугубо обязательный характер, для соблюдения норм и правил техники безопасности и охраны труда.

Высокий процент респондентов удовлетворен условиями труда. Рабочие места оснащены современным оборудованием и эргономичными рабочими местами. В офисах хорошее состояние систем отопления и кондиционирования, хорошая освещенность. В компании есть специально оборудованное место для принятия пищи, а так же раздевалки с личными шкафчиками и душевые кабины. Осуществляется развозка сотрудников от метро к зданию предприятия в начале рабочего дня и в обратную сторону в конце рабочего дня.

Большинство опрошенных работников были не удовлетворены отсутствием корпоративных мероприятий в Компании. Празднование Нового года последний раз проводилось в 2014 году. Турнир по футболу в 2014 году. Руководство Компании объясняет это нехваткой финансовых ресурсов. Учитывая, что корпоративные мероприятия проводятся дважды в год, разумным решением руководства Компании будет изменение политики проведения корпоративных мероприятий.

Более 80% опрошенных работников производства остались недовольны размером заработка. Это свидетельствует о том, что материальная мотивация в Компании развита слабо.

Система оплаты труда производственного персонала является повременно-премиальной и состоит из двух частей:

• часовая тарифная ставка;
• премия.

Часовая тарифная ставка назначается в соответствии с разрядом рабочего, по результатам квалификационной оценки персонала. Присвоение или повышение разряда осуществляется квалификационной комиссией, созданной приказом Генерального директора. Председателем комиссии является инженер по охране труда.

Премиальный фонд составляет 15% от фонда оплаты труда, при условии выполнения плана на 100%. При выполнении плана на 80-95% премиальный фонд составляет 10% от фонда оплаты труда. При выполнении плана менее чем на 80% премия не выплачивается. Премия для каждого из работников назначается на усмотрение руководителя. На выплату премии могут повлиять личностные оценки руководителя, поэтому такая система премирования непрозрачна и непонятна для самих сотрудников.

Проведенный опрос показал, что 45% респондентов недовольны режимом работы. В связи с непонятной системой премирования снижается так же и эффективность труда. Все это является результатом высоких затрат связанных с оплатой переработок, однако показатели выполнения плана продолжают падать.

В организации разработано положение о премировании сотрудников, в которое включены следующие премии:

- ежемесячная по результатам деятельности,

- единовременная за высокие производственные показатели,

- единовременная за выполнение отдельных работ,

- годовая премия,

- персональная надбавка.

Иных бонусов для сотрудников не предусмотрено. Проведенный анализ выявил слабые места в материальной мотивации персонала. Большинство работников производства не удовлетворены уровнем заработной платы, что является результатом высокого коэффициента текучести кадров, а так же снижением эффективности работы предприятия. Высокий процент персонала удовлетворен различными элементами нематериального стимулирования. Это свидетельствует о хорошо развитой социально-психологической мотивации в Компании.

При анализе финансового состояния предприятия была выявлена положительная динамика финансовой устойчивости. Основным финансовым источником являются заемные средства, но за последние несколько лет собственный капитал по отношению к заемному капиталу увеличился. Показатели деловой активности демонстрируют отрицательную тенденцию. Показатели рентабельности за последние несколько лет снизились. Причиной может быть неправильное планирование затрат, что приводит к снижению прибыли. Так же снижается и эффективность работы Компании, из-за стремления выпустить продукцию в срок «любой ценой», что достигается повышением расчетных затрат и понижением качества продукции. Это отражается на выполнении плана продаж, который снизился.

Текучесть персонала - показатель, характеризующий, в самом широком смысле, общую удовлетворенность трудом на предприятии. В рассматриваемом предприятии коэффициент текучести кадров высокий. Более 70% уволенных составляет производственный персонал. Из-за массовых увольнений и постоянного недостатка производственного персонала срываются сроки выпуска изделий. Проведенный анализ выявил основную причину увольнения - низкий уровень заработной платы.

Итак, для анализа системы мотивации был проведен опрос, путем анкетирования, на предмет удовлетворенности персоналом тех или иных сторон работы в Компании. Результаты проведенного исследования выявили удовлетворенность персонала уровнем организации труда, возможностью карьерного роста, оснащенностью рабочего места. Не все сотрудники согласны с режимом работы. Персоналу не хватает мероприятий, выходящих за рамки работы. Проведенный опрос выявил высокий процент неудовлетворенности персонала уровнем заработной платы. Заработная плата является повременно-премиальной. Часовая тарифная ставка ниже рыночной, а система премирования непонятна и непрозрачна для самих работников. Основной мотивационный стимул в данной системе оплаты труда содержится в премиальной составляющей, которая может повлиять на результат деятельности работника в сторону увеличения его производительности. Необходимо чтобы персонал понимал, за что он может получить премию, это может послужить более добросовестному подходу к выполнению рабочих обязанностей.