Файл: Особенности политики мотивции персонала малых предприятий..pdf

Работники по-разному могут оценивать вознаграждение, т.к. разные люди владеют разными потребностями. Следовательно, руководителю необходимо учитывать, что вознаграждение должно соответствовать потребностям работников, а так же учитывать соотношение результата с вознаграждением[19, с. 91].

Теория справедливости.

Теория справедливости является другим объяснением того, как люди направляют усилия для достижения определенных целей. Сначала люди определяют соотношение затраченных сил и полученному вознаграждению, а потом сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. У человека может возникнуть психологическое напряжение, в случае если его коллега получил большее вознаграждение, из-за несправедливости. Человек может восстановить справедливость, изменив уровень затраченных усилий или пытаясь изменить уровень вознаграждения.

Основной вывод данной теории состоит в том, что пока работники не начнут считать свое вознаграждение справедливым, они будут уменьшать эффективность труда. Восприятие и оценка справедливости носит относительный характер. Необходимо объяснять сотрудникам, считающим свое вознаграждение несправедливым, из-за чего существует такая разница. Причиной может быть более высокая квалификация коллеги, большая эффективность труда[22, с. 64].

Модель Портера-Лоулера.

Модель Л.Портера и Э.Лоулера является комплексной теорией мотивации. Она построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости.

В данной модели существует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно данной модели достижение результатов зависит от затраченных усилий работника, его способностей и осознания своей роли. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и оценкой соотношения затраченных усилий к уровню возможного вознаграждения. В модели Портера-Лоулера установлено соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. работник удовлетворяет потребности путем вознаграждений за достижение результатов. Вознаграждения бывают двух типов: внешние (зарплата, карьерный рост, похвала и признание) и внутренние (содержание и значимость работы, самоуважение, общение в коллективе) [10, с. 71].

В результате этого можно определить мотивацию как процесс побуждения к деятельности, направленного на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов.

Так же были рассмотрены основные теории мотивации, которые делятся на содержательные теории и процессуальные теории. Теории первого направления анализируют структуру потребностей и мотивов личности, их взаимодействие и проявление, а теории второго направления выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды и восприятие им трудовой ситуации [5, с. 88].

1.2. Особенности мотивации персонала на малом предприятии

Мотивация сотрудников в небольших компаниях является одной из основных тем, так как почти каждый сотрудник является единственным специалистом в своей сфере деятельности. Чтобы действия сотрудника были более эффективными в команде организации, он должен быть морально и финансово заинтересован[4].

В настоящее время в основе мотивации малого бизнеса лежит организация оплаты труда, которая не всегда отвечает требованиям современного рынка труда работника, квалификации и затрат на оплату труда. Кроме того, размер вознаграждения, а также его организация и система в ассоциациях малого бизнеса определяются исключительно предпринимателем, поскольку он формирует размер фонда заработной платы [1].

Организации малого бизнеса имеют ряд функций управления персоналом, в том числе:

- личностный характер отношений между работником и руководителем в небольшой команде организации;

- роль руководителя в деятельности организации, его участие в производственном процессе во взаимодействии с представителями внешней среды в связи с высокой степенью предпринимательского риска и ответственности за результаты деятельности;

- высокий уровень образования, основанный на содержании работы и высоких требованиях к работе;

- гибкость и неформальность управления персоналом;

- повышенные требования к личным качествам работника. Небольшая команда быстро освобождается от работников, чьи качества не соответствуют общепризнанным стандартам и ценностям этой компании [7, с. 13].

Руководители малых предприятий обычно считают, что мотивация заключается только в материальном стимулировании и, следовательно, эффективна только в крупных компаниях. Тем не менее, в малых предприятиях можно найти особые стимулирующие факторы для повышения эффективности сотрудников[2].

Гибкие награды. Малым и средним предприятиям (МСП) сложно конкурировать с крупными компаниями. Зарплаты в МСП ниже, чем в крупных компаниях в сопоставимых позициях, и они не всегда белые. В малом бизнесе редко существует четкая система премирования, которая зависит от показателей эффективности работы сотрудников. Однако в МСП система оплаты труда более гибкая, и в качестве мотивации владелец компании может предложить ключевым сотрудникам долю в капитале. В то же время руководителям малых предприятий было бы очень полезно внедрить четкую систему бонусов, распространенную в крупных компаниях. Если компания заявляет, что сотрудник получает премию в конце года или за выполнение определенных проектов и функций, это может оказаться весомым и вдохновляющим аргументом для сотрудника[18, с. 71].

Пример владельца. Основным преимуществом малого бизнеса является человеческий фактор. Личность владельца играет очень важную роль. И если генеральный директор снижает свою зарплату во время кризиса не только для сотрудников, но и для себя, за исключением себя, он помогает сотрудникам переносить ухудшение не столь болезненно и зарабатывает доверие. Многие сотрудники также ценят малые предприятия за неформальную, зачастую даже дружескую, семейную атмосферу, и не обменивают их на высокие зарплаты в крупных организациях со строгими правилами, которые делают рабочую среду более формальной и регулируемой[15, с. 77].

Скорость, с которой принимаются кадровые решения. Без длинных согласований, повышения зарплат, установления гибкого рабочего времени для сотрудника, быстрого принятия решений о текущей деятельности - здесь малые предприятия, несомненно, опережают крупные.

Возможности для профессионального развития. Малый бизнес дает сотрудникам возможность понять, как работает бизнес, и через некоторое время открыть собственный бизнес и даже успешно управлять им. Маловероятно, что рядовой сотрудник крупной компании сможет увидеть все грани бизнеса. В любом случае, это займет гораздо больше времени. Но когда он войдет в свою профессиональную жизнь, он будет знать свои карьерные возможности: когда и при каких условиях он сможет выйти на следующий уровень. Малый бизнес может успешно использовать эти методы в домашних условиях[22].

Банковские выгоды. В отличие от крупных компаний малого бизнеса, работники редко получают медицинскую страховку и другие социальные льготы. Тем не менее, вы можете получить кредит на выгодных условиях в банке, где предоставляется ваш бизнес, или получить доступ к премиальным банковским продуктам. Сотруднику гораздо проще получить гарантию для банка от компании, если его владелец работает рядом с ним[9].

Системы мотивации в больших и малых компаниях очень разные. Многие сотрудники ценят свои крупные компании за известный бренд, стабильность, четко определенные перспективы и условия. Преимущество малого бизнеса - возможность получить ценный управленческий опыт, быстро получить необходимый опыт и обрести независимость. Небольшие компании имеют много возможностей для мотивации сотрудников[6].

К типовым мотиваторам на малом предприятии относятся:

- Повышение должности

- Расширение полномочий

- Благодарность от руководителя в присутствие коллег

- Возможность прямого общения с высшим начальством

- Материальная премия с указанием на «за что»

- Страхование жизни и медицинская страховка

- Внеочередной оплачиваемый отпуск

- Гарантия работы

- Приобретение жилья

- Оплата расходов на транспорт[23, с. 71]

При этом каждое мотивирование не может обобщенным, оно должно быть подобрано для определенного работника.

В оценки экономической эффективности, используют показатель эффекта от управления персоналом. Повышения трудовой эффективности способствует повышению результативности сотрудников. Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде: увеличения объёма продаж продукции; удовлетворённость проведенной работы; сокращение затрат на обучение персонала, путем принятия в штат опытных сотрудников; повышение квалификации сотрудников. Итоговым результатом служит увеличение выручки от проданной продукции [17].

Конечный результат рассчитывается как обобщенная величина всех достижений:

1. Увеличение объёма продаж.
2. Выручка от продаж.
3. Мероприятий, проведенных сотрудникам[16].

В любом случае источником эффекта считается экономия средств для достижения целей, но главной задачей политики компании является достижение определенного экономического и социального эффекта, т.к. дешевая рабочая сила не всегда является лучшей, тем более для выпуска высококачественной продукции.

Итак, мотивация - функция менеджмента, предполагающая использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

2. Анализ системы мотивации персонала на примере Московского филиала ООО «АНТ-Информ»

2.1. Общая характеристика предприятия с позиции отраслевой принадлежности

Компания зарегистрирована 28 ноября 2002 года, регистратор — ИМНС РФ по КРАСНОГВАРДЕЙСКОМУ району СПБ. Компания ООО «АНТ-ИНФОРМ» находится по адресу: 117420, г. МОСКВА, ул. НАМЕТКИНА, д. 10Б, стр. 1. Основным видом деятельности является: "Разработка программного обеспечения и консультирование в этой области". Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: Издательская деятельность, Полиграфическая деятельность и предоставление услуг в этой области. Организационно-правовая форма - представительства и филиалы. Тип собственности - частная собственность.

Организационная структура ООО «АНТ-Информ» - линейно-штабная организационная структура. На рисунке 1 представлена организационная структура.

Руководитель

Отдел по сетевому обеспечению

Отдел информационных технологий

Отдел продаж / секретариат

(3 человека)

Системный аналитик

(3 человека)

Программист

(5 человек)

Специалист по поддержке пользователей

(5 человек)

Веб-Мастер

(1 человек)

Системный администратор

(2 человека)

Рис. 1. Организационная структура ООО «АНТ-Информ»

Руководитель руководит любой деятельностью, связанной с обслуживанием вычислительной техники; контролирует процесс подбора, установки, поддержки программного и аппаратного обеспечения; контролирует связи компании с партнерами, предоставляющими услуги в сфере IT; руководит процессом подбора, обучения специалистов отдела, анализирует результаты их деятельности; руководит процессом обучения сотрудников.

Специалист по сетевому обеспечению

- планирует, разрабатывает и устанавливает сетевое обеспечение и коммуникационные системы в рамках стратегии компании

- определяет и решает возникающие проблемы, анализирует требования пользователя

- координирует процесс сетевого обеспечения, ввод и поддержку коммуникационных систем, обеспечивает совместимость программного и аппаратного обеспечения, сохранность и безопасность информации