Файл: «Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности на примере ООО «Лента».pdf

Недостатками метода является широкое применение экспертных оценок, в результате чего адекватность реальности самих результатов расчетов вызывает сомнения, кроме того, сложно достать достоверные сведения о деятельности конкурентов (особенно показатели хозяйственной и финансовой деятельности).

Этапы разработки конкурентной стратегии можно представить в виде последовательности действий^[15]: исследование состояния рынка; оценка текущего состояния; анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании; постановка целей маркетинговой стратегии по формированию конкурентных преимуществ; предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля.

Общий алгоритм анализа конкурентоспособности торгового предприятия представлен на рисунке 3.

Анализ рынка состоит из следующих элементов: определение границ рынка; оценка емкости рынка; определение рыночной доли компании; первичная оценка уровня конкуренции на рынке; тенденции развития рынка .

Оценка конкурентоспособности компании состоит из следующих элементов: выявление конкурентов компании; оценка их рыночной доли; определение целей конкурентов; определение стратегий конкурентов; оценка сильных и слабых сторон конкурентов; оценка спектра возможных реакций конкурентов; выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Рисунок 3. Алгоритм анализа конкурентоспособности торгового предприятия^[16]

Конкурентоспособность розничного торгового предприятия достигается соответствием его совокупного потенциала условиям внешней среды. При меняющейся конъюнктуре необходимо регулярное уточнение и корректировка

параметров, оказывающих влияние на конкурентоспособность, согласно выработанной стратегии.

Существует ряд методов оценки конкурентоспособности организации, каждый из которых характеризуется наибольшей точностью оценки при использовании в определенных случаях^[17], что представлено в приложении 1. При этом выбор методики должен осуществляться исходя из целей, поставленных перед исследованием.

Оценке конкурентоспособности торговых предприятий уделяют внимание многие авторы. Недостатком методик является то, что оценка проводится только по одним направлениям и не предусматривает в себе комплексную оценку.

Предложенные модели оценки конкурентоспособности не отвечают сложившимся требованиям на рынке т. к. не учитывают особенности торговых форматов магазинов, а предполагают, в себе оценку только по нескольким направлениям и не имеют при этом комплексный подход.

Формат магазина определяется рядом таких параметров, как цена, ассортимент товаров, торговая площадь, предоставляемые услуги, месторасположение и т.д.

В России все сетевые продуктовые магазины делят на шесть форматов: супермаркеты, гипермаркеты, Кэш энд Керри, дискаунтеры, магазин у дома, гастрономы класса премиум и суперпремиум.

В ходе маркетингового исследования проведенного в рамках изучения конкурентоспособности были получены следующие результаты: 68% респондентов выбирают магазины с высоким уровнем комфорта и готовы за него переплачивать^[18]. При этом для 32% респондентов при выборе магазина наиболее важна экономия в цене, и они совершают покупки исключительно в дискаунтерах. Главная проблема заключается, прежде всего, в уровне доходов опрашиваемых респондентов. При проведении фокус группы, было выявлено, что все 100% из числа опрошенных респондентов хотели бы посещать магазины с высоким уровнем комфорта и обслуживанием, но в силу своих финансовых возможностей вынуждены отказаться от этого и выбрать формат дискаунтера.

Необходимо заметить, что 80% респондентов предпочитают совершать свои покупки непосредственно в продуктовых ритейлах, 12% в магазинах у дома или рынках и только 8% в продуктовых рядах.

Данный показатель свидетельствует о том, что розничные сети активно завоевывают потребителя и пользуются большой популярностью. Исходя из этого, для каждого формата необходимо предложить свои параметры оценки конкурентоспособности на конкретном рынке. В данном случае на локальном рынке (конкретный город).

Поскольку деятельность розничного торгового предприятия направлена на удовлетворение потребностей покупателя, то выявленные показатели потребительских предпочтений выглядят следующим образом (таблица 2).

Оценка конкурентоспособности розничного торгового предприятия с точки зрения потребительских предпочтений является слишком узким направлением, не способным отразить всю сущность хозяйственной деятельности торгового предприятия, поэтому, целесообразно использовать в дополнении показатели рентабельности продаж, доли рынка и стоимость потребительской корзины.

Таблица 2

Показатели оценки конкурентоспособности в зависимости от торгового формата^[19]

Поскольку привлекательность розничного торгового предприятия для покупателя характеризуется различными показателями, выражающими потребительские предпочтения, то оценка таких показателей как: коэффициент удовлетворенности ассортиментом, отделом собственного производства, качеством обслуживания будут определяться на основании опроса мнения потребителей. При этом каждый показатель оценивается по 10 бальной шкале, который принимается за единичный коэффициент^[20].

Экономические показатели конкурентоспособности оцениваются путем отношения показателя оцениваемого предприятия к показателю эталонного предприятия. При выборе параметров оценки для гипермаркета, не был учтен показатель стоимости потребительской корзины, это связано с тем, что гипермаркеты направлены на высокое качество обслуживания и потребители изначально знают, что наценка в них намного выше, чем в дискаунтерах. Другая ситуация наблюдается в супермаркетах и дискаунтерах, здесь наоборот для потребителя в первую очередь важна стоимость потребительской корзины.

Таким образом, целью конкурентной стратегии является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимущества над конкурентами в долгосрочной перспективе^[21].

Глава 2 Анализ конкурентов и определение собственной конкурентоспособности (на примере магазина сетевого ритейлера ООО «Лента»)

2.1 Общая характеристика компании

Компания ООО «Лента» крупнейшая сеть розничной торговли была основана в 25 октября 1993 года. Именно тогда был открыт первый магазин-склад в торговом формате cach & carry по адресу: г. Санкт-Петербург ул. Замшина, д. 27/1, где работали всего 2 кассовых аппарата. В первую очередь магазин - склад был рассчитан на оптового покупателя: владельцев кафе, ресторанов, мелкорозничных продавцов. Ассортимент состоял в основном из кондитерских изделий, алкогольной продукции, самых популярных сортов чая и кофе. С самого начала основным преимуществом «Ленты» были низкие цены.

ООО «Лента» одной из первых начала торговлю в формате «cach & carry», что дословно в переводе на русский язык означает «заплати и забирай». Такой формат предусматривает низкие цены для покупателей при минимальных издержках на обработку товара. Это своего рода конвейерная лента, когда все процессы четко налажены, и в цепи взаимодействия нет лишних звеньев. В магазине ничто не должно удорожать товар, поступающий напрямую от производителя или официального дистрибьютора. Именно в связи с таким представлением руководства о современной и эффективной торговле родилось название для магазинов «Лента».

ООО «Лента» стала первой российской компанией, которая начала формировать культуру оптовой торговли по западным образцам. Все больше розничных покупателей приезжали в магазины, чтобы совершить оптовые закупки для дома и семьи. «Ленте» очень скоро вновь потребовалось расширение ассортимента и торговых площадей.

На рисунке 5 представлена динамика количества магазинов, открытых ООО «Лента» в 2012-2018 годах.

Рисунок 5. Динамика количества магазинов, открытых ООО «Лента» в 2012-2018 гг.

Менеджмент компании сочетает значительный международный опыт с довольно глубоким знанием рынка России и обширным опытом работы в РФ.

Основным видом деятельности компании является: «Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями». Компания работает в отраслях торговли и общественного питания. На предприятии в наличии большой ассортимент продукции: хлебобулочные изделия, колбасы, сыры, рыба, соки, воды, молочная продукция, фрукты, овощи и прочие товары.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, а также указанием на место нахождения, фирменные бланки.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, правовыми актами органов местного самоуправления, принятыми в пределах их компетенции, а также Уставом, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Предприятие от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права и несет, обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

ООО «Лента» руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной Ответственностью».

Во главе ООО «Лента» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности ООО «Лента», организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками ООО «Лента». Он несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Организационная структура ООО «Лента» (отдельного магазина) - линейная, представлена на рисунке 6. Преимущества линейной структуры: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки линейной структуры: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.