Файл: Выбор стиля руководства в организации...pdf

Можно сделать вывод, что управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

Широкую известность получила «Теория X» и «Теория У» Д. Макгрегора, разработанная им в 1957 г^[15].

«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах.

«Теория У» характеризует демократический стиль руководства: широкое использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Мактрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «У», к которому призывает доктрина «человеческих отношений». Еще в 30-е годы Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы и принуждения со стороны администрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда «Теория X» и тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, еще меньше они отвечают нынешним реалиям экономики.

Почти 100 лет американские менеджеры на практике придерживались «Теории X», хотя она неадекватно отражала поведение людей. Почему Макгрегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны видеть источник всех бед на производстве в лености и инертности мышления рабочих, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жесткий контроль и угрозу наказания. Если он и согласится хорошо трудиться, то лишь за высокое вознаграждение. Большинство людей, полагали они, предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, лишены больших амбиций и желают, прежде всего, безопасности.

Но удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Херцберга все это называется мотиваторами, а на языке Макгрегора — стилем «У». Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями; вклад в общее дело — основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней^[16].

Характерное отличие теории Макгрегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит лишь, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он дает рекомендации: внедрять в компании стиль «У» или оставить все как есть. Реализация теории «У» может вызвать серьезные изменения, а организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху.

Расширенная интерпретация теории «Y»

Немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный вариант теории «Y» Д. Мак-Грегора:

- любые организационные действия должны быть осмысленны. Прежде всего это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других;

- большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности. Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной;

- каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важность своего рабочего места; желает принимать участие в решении вопросов, в которых компетентен;

- почти каждый работник имеет собственную точку зрения, как улучшить результаты своей деятельности; желает реализовать свои цели, не боится санкций, рассчитывая на понимание со стороны руководства; очень остро переживает, если его наказывают за инициативу.

- каждый работник стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное;

- подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями не в полном объеме, то у работников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются;

- работники испытывают недовольство, если решения об изменениях в их работе (даже позитивные) принимаются без их ведома;

- каждый работник желает знать, как оценивается его работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу;

- внешний контроль (со стороны) неприятен человеку, поэтому очень важен самоконтроль; многое зависит от организации контроля;

- большинство людей стремятся получать новые знания, позволяющие им развиваться профессионально;

- если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей^[17].

До своей кончины в 1964г. Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи, который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.

Основные идеи теории «Z» (Японская модель)

- в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

- люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

- должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

- предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

- на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

- предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

- администрация проявляет постоянную заботу о работнике, его благополучии и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

- человек — основа любого коллектива, именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия;

- основной принцип управления — упор на инициативу снизу;

- главная движущая сила — среднее звено руководства;

- задача высшего звена состоит в том, чтобы способствовать принятию решений.

Широко известна также и методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова и А. Л. Журавлева.

Даная методика разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева и направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения^[18].

Глава 2 Совершенствование стиля и методов руководства на предприятии завод «Полимир»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия завод «Полимир»

В 1968 г. в соответствии с Постановлением Совета Министров СССР от 13 июня 1964 г. был основан Полоцкий химический комбинат, переименованный в 1975 г. в Производственное объединение «Полимир». В соответствии с Декретом Президента РБ от 16 марта 1999 г. «Об упорядочении государственной регистрации и ликвидации субъектов хозяйствования» Витебский облисполком решением от 25 октября 2000 г. № 603 зарегистрировал новую редакцию Устава Республиканского унитарного предприятия «Производственное объединение «Полимир».

На основании приказа Министерства экономики Республики Беларусь от 22.08.2002 года №117 путем преобразования РУП ПО «Полимир» создано открытое акционерное общество «Полимир» (Завод «Полимир» ) во исполнение Постановления Совета Министров РБ от 21.02.2002 г. №239 «О разгосударствлении и приватизации в 2002 г. некоторых РУП, входящих в состав Белорусского государственного концерна по нефти и химии». Около 99,9% всех акций принадлежит государству.

Завод «Полимир» – одно из крупных предприятий нефтехимического комплекса РБ, вышестоящей организацией является государственный концерн по производству химической и нефтехимической продукции «БЕЛНЕФТЕХИМ».

Продукты завода «Полимир» находят применение в самых разнообразных областях промышленности: производстве кабеля, переработке пластмасс, производстве упаковочных материалов, изготовлении ковров, текстильных тканей и трикотажных изделий, искусственного меха, производстве бытовой химии и других продуктов. Ряд органических соединений, предлагаемых заводом «Полимир», является также сырьем для дальнейшего синтеза разнообразных специальных химических продуктов.

Завод «Полимир» производит продукцию по следующим направлениям

• производство полиэтилена высокого давления;
• производство полиакрилонитрильных волокон;
• производство различных продуктов органического синтеза (акрилонитрила, метилакрилата. ацетонциангидрина, ацетонитрила, сульфата аммония);
• производство углеводородных фракций;
• производство продуктов малотоннажной химии (суперконцентратов пигментов, восков и эмульсий, полиамидной и полиэфирной смол, сорбентов-носителей, труб и др.);
• производство товаров народного потребления (пленки, пленочных изделий, пряжи, иглопробивного полотна).

Организационная структура завода «Полимир» является линейно-функциональной. Структура характеризуется четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Анализ хозяйственной деятельности завода «Полимир» за период 2013 - 2015 гг. показывает, что стратегия развития общества, принятая руководством, обеспечила стабильную работу производств и, как следствие, стабильное финансовое положение и выполнение основных прогнозных показателей.

В результате роста выпуска основных продуктов, ацетонциангидрина (расконсервация производственных мощностей ацетонциангидрина в 2010г.) и выпуска новых видов продукции, промышленная продукция в сопоставимых ценах выросла в 2013 г. на 5% к 2012 г., в 2014 г. – на 6% к 2013 г., в 2015 г. – на 3,8% к 2014 г.

Проведение политики наращивания объема собственных продаж позволяет заводу закрепиться на имеющихся рынках на долгосрочной основе в отношениях с предприятиями, занимающимися непосредственно переработкой продукции. Кроме того, наращивание объемов собственных продаж позволяет на отдельных рынках, учитывая их специфику, диктовать ценовую политику, что позволяет получить дополнительную прибыль от продаж продукции. Своевременное перераспределение товаров на наиболее приоритетные рынки позволяет повысить эффективность продаж при одновременном удовлетворении потребностей внутреннего рынка. Проводимая политика в области реализации продукции на всех рынках позволяет стабилизировать сбыт продукции предприятия, не зависеть от «сезонности» спроса на основные виды продукции, не допускать накопления готовой продукции на складах общества.

Отгрузка продукции на экспорт выросла с 193,8 млн. долл. США в 2014 году до 290,5 млн. долл. США в 2015 году.

Рассмотрим финансовое положение предприятия (см. Таблица 1 приложение А).