Файл: Выбор стиля руководства в организации...pdf

Согласно рассчитанным показателям, коэффициент текущей ликвидности исследуемого предприятия, снизившийися с 1,49 в 2014 году до 1,40 в 2015 году при нормативном значении 1,7 означает, что оборотные средства предприятия не позволят погасить долги по краткосрочным обязательствам. Согласно коэффициенту абсолютной ликвидности, равному 0,08 и 0,15 в 2014 и 2015 годах соответственно, предприятие не располагает достаточными денежными средствами для немедленного погашения краткосрочных обязательств, хотя ситуация постепенно улучшается. В течение анализируемого периода улучшилось использование собственного капитала, его оборачиваемость возросла с 0,75 до 0,77, хотя коэффциент по прежнему значительно ниже нормативного. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился с 0,67 до 0,64, что свидетельствует о тенденции к накоплению запасов продукции. Снизилась доля дебиторской задолженности в оборотных активах – с 0,07 в 2014 году до 0,02 в 2015 году. Оборачиваемость дебиторской задолженности постоянно растёт – с 77,39 до 165,67. Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности, выросший с 2,82 до 4,21, позволяет оценить положение предприятия как неудовлетворительное.

2.2 Персонал предприятия завод «Полимир» и его использование

Завод полностью укомплектован кадрами. На конец 2015 года на заводе «Полимир» списочная численность работников составила 5961 человек. Численность руководителей и специалистов составляет 1159 человек или 19,5% от общего числа работающих, из них 83% - с высшим образованием. Среднесписочная численность рабочих составила 4766 человек или 79,9% от общей численности персонала.

Анализ динамики списочной численности персонала завода «Полимир» по категориям за период с 2013 года по 2015 год представлен в Таблице 1 приложение Б.

Согласно данным, в рассматриваемом периоде наблюдается постепенное уменьшение списочной численности работников, причем по всем категориям. Наибольший удельный вес в числе работников завода имеют рабочие (около 80%), руководители и специалисты практически равны по численности.

Удельный вес персонала по категориям за рассматриваемый период не изменился.

Проанализировав структуру рабочих по уровню образования – Таблица 2 приложение Б, можно сделать вывод, что большая часть рабочих завода «Полимир» имеет профессионально-техническое, общее среднее или среднее специальное образование.

За рассматриваемый период значительных изменений в удельном весе образования рабочих не произошло.

По результатам анализа структуры остального персонала завода «Полимир» по уровню образования за 2013-2015 гг. (Таблицы 3, 4, 5 приложение Б.) большая часть руководителей и специалистов завода имеет высшее образование. Работники, относящиеся к категории «другие служащие», завода «Полимир» имеют в основном среднее специальное, высшее либо общее среднее образование. За рассматриваемый период значительных изменений в удельном весе образования персонала не произошло.

Данные о проведении аттестации руководителей и специалистов завода «Полимир» приведены в Таблице 5.

Проанализировав данные, можно сделать вывод, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом количество аттестуемых руководителей и специалистов снизилось почти вдвое и, можно сказать, не изменилось в 2015 году. Следует также отметить, что почти все аттестуемые соответствуют занимаемой должности и лишь малая незначительная доля соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и повторной аттестации через 1 год, что говорит о компетентности руководителей и специалистов завода.

Итоги проверки знаний в квалификационных комиссиях завода «Полимир» приведены в Таблице 1 приложение В.

Исходя из этих данных, можно сделать вывод, что квалификационные экзамены проводятся в большей степени для проверки знаний рабочих и в результате повышения их разряда.

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал завода «Полимир» высококвалифицированный и соответствует требованиям по образованию.

Рассчитаем средний возраст работников. Полученные данные представим в Таблице 2 приложение В.

Исходя из данных таблицы 2, можно утверждать, что происходит незначительное омоложение коллектива предприятия, средний возраст которого в 2015 году составлял 40-59 лет. Наиболее сильно это проявляется в категории специалисты, их средний возраст в 2015 году составил 39,05 лет, что на 1,83 года меньше, чем 2011 году. Незначительное старение коллектива происходит в категории руководители. Средний возраст руководителей в 2015 году составил 45,04 лет, что больше по сравнению с 2011 годом на 0,22 года.

В целом коллектив завода «Полимир» постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности организации и свидетельствует о его развитии.

Состав работников любой организации изменяется в связи с тем, что в организации одни работники поступают, а другие по различным причинам, например, по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов или по достижении пенсионного возраста. Перейдем к анализу движения персонала – см. Таблицу 3 приложение В.

Анализируя данные Таблицы 3, видим, что динамика всех показателей в целом благоприятна: снизился коэффициент оборота по увольнению на 0,01 п.п.; коэффициент оборота по приему в 2015 году по сравнению с 2013 годом вырос на 0,02 п.п.. В 2013 году коэффициент восполнения работников составил 0,81, что говорит о том, что за данный период было уволено больше работников, чем принято. В 2014 и 2015 годах коэффициент восполнения работников составил соответственно 1,01 и 1,08, т.е. приняли на работу больше персонала, чем уволили. Также был рассчитан коэффициент постоянства состава за 2014 и 2015 года, который составляет соответственно 0,93 и 0,91,что свидетельствует о постоянстве кадрового состава.

Снижение коэффициента текучести в организации является косвенным доказательством того, что работники принимают условия, которые создает для них организация. В целом можно сказать, что организация характеризуется стабильностью количества работников.

Важнейшим инструментом достижения соответствия между потребностью в труде и фактическими возможностями коллектива служит регулирование режимов и создание условий для эффективности его использования. Проведем анализ использования рабочего времени на заводе «Полимир» Данные представим в таблицах 4 и 5 приложения В

В организации прослеживается увеличение потерь рабочего времени. Так, по сравнению с 2013 годом, в 2015 году произошло увеличение удельного веса неявок по уважительным причинам, на 0,15 п.п. За анализируемый период увеличились потери рабочего времени, на 0,03 п.п.

На протяжении анализируемого периода наблюдается неустойчивая динамика снижения коэффициента использования календарного и табельного фондов времени. Темп роста коэффициента использования календарного фонда времени в 2015 году, по сравнению с 2013 годом, составил 98,6 %, коэффициент использования табельного фонда времени в 2015 году, по сравнению с 2013 годом, уменьшился на 0,6 %. Можно сделать вывод, что в организации наблюдается снижение эффективности использования рабочего времени.

2.3 Анализ методов и стилей руководства предприятием Завод «Полимир»

Экспериментальное исследование проводилось на предприятии Завод «Полимир» на базе отделов маркетинга, реализации и обеспечения, объединённых подчинением зам. коммерч. Директора.

В состав группы для обследования вошли: зам.директора по коммерческим вопросам, начальник отдела маркетинга и персонал отдела маркетинга (8 сотрудников разного ранга), начальник отдела реализации и персонал отдела обеспечения (11 сотрудников разного ранга) начальник отдела обеспечения персонал отдела обеспечения (10 сотрудников разного ранга). Всего 33 человека.

Для определения стиля руководства трудовым коллективом использовалась Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова и А. Л. Журавлева.

Результаты определения стиля руководства заведующей по методике определения стиля руководства трудовым коллективом (В. П. Захарова и А. Л. Журавлева) представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Результаты методики «Определение стиля руководства трудовым коллективом

Как мы видим в результате определения коллективом стиля управления руководителями отделов реализации и обеспечения определен коллегиальный стиль. При коллегиальном стиле управления позицию этих руководителей можно определить как «первыми среди равных». Главные принципы такого стиля управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

В результате определения стиля управления руководителя отдела маркетинга и зам. коммерч. дир. определен директивный (авторитарный стиль). Позиция заведующей определяется централизацией.

Итак, по методике В.П. Захарова выявлен индивидуальный стиль управления персоналом обследуемого трудового коллектива. Таким видят его члены коллектива. Стиль носит смешанный характер авторитарного и коллегиального (демократического) стиля средней степени, что свидетельствует о хороших лидерских качествах руководителей, умении руководить действиями подчинённых, проявлении требовательности и настойчивости, стремлении воздействовать на коллектив силой приказа, принуждением и убеждением, личностной целеустремленности и эгоизме, а также устойчивом стремлении жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, иногда прислушиваться к мнению работников своего отдела.

Теперь посмотрим на стиль управления со стороны самих «управляющих». Для этого воспользуемся методикой Блэйка и Моутон и проведём тест среди четырёх руководителей обследуемого коллектива. Типология стилей управления Блейка и Моутон основана на поведенческом подходе. Данная «решетка» позволяет подобрать наиболее эффективные для деятельности организации приемы и методы управленческого влияния. Решетка, рис. 1., представляет из себя достаточно наглядную схему, состоящую из 81 квадрата: 9 вертикальных столбцов и 9 горизонтальных.

Рисунок 1 - Управленческая решетка

По вертикальной оси управленческой решетки происходит ранжирование «заботы о человеке», а по горизонтальной — «заботы о производстве». Стиль управления определяется по обоим данным критериям.

Для проведения теста был использован адаптированный опросник. Тест содержит 30 утверждений, которые отражают особенности управленческого поведения и помогают определить какова ориентация руководителя - на людей или на задачу.

Для начальника отдела маркетинга показатель составил по шкале:

- ориентации на людей – 5

- ориентации на задачу – 6

Для начальника отдела реализации показатель составил по шкале:

- ориентации на людей – 5

- ориентации на задачу – 5

Для начальника отдела обеспечения показатель составил по шкале:

- ориентации на людей – 7

- ориентации на задачу – 5

Для зам. коммерч. дир. показатель составил по шкале:

- ориентации на людей – 6

- ориентации на задачу – 9

Таким, образом, проведя два теста и рассмотрев проблему определения стиля управления со стороны «управляемых» и «управляющих», мы получили близкие результаты, которые позволяют сделать следующий вывод:

У руководителя отдела маркетинга стиль руководства авторитарный, направленный на решение задачи. Но, по матрице Блэйка и Моутон, недалеко ушедший от «идеального» с показателем 5 и 5.

У руководителя отдела реализации стиль руководства демократический, определённый по матрице Блэйка и Моутон как «идеальный» с показателем 5 и 5.

У руководителя отдела обеспечения стиль руководства по методике Захарова – коллегиальный, по матрице Блэйка и Моутон он более направлен на человека.

У зам. Коммерч. Дир. Стиль руководства авторитарный, с максимальной концентрацией на выполнение задачи. Сказывается уровень ответственности, возложенной на эту должность.

Изучение методов управления (путём наблюдения, изучения внутренней нормативной документации предприятия и анализа полученных данных), используемых руководителями в обследуемых группах показал, что господствуют два вида – экономические и организационно-распорядительные методы. Это: