Файл: Значение человеческого фактора для охраны и безопасности труда в управлении.pdf

Обеспечение права на труд и условия, отвечающие требованиям безопасности и гигиены труда, изложенные в Конституции РФ, и Трудовом Кодексом, возложено на работодателя (ст. 212 ТК), который, выполняя эти требования, руководствуется интересами рыночной экономики, а также извлечением собственной выгоды. Сочетание рыночных механизмов с декларирующим началом управления охраной труда приводит к возникновению противоречий между экономической целью деятельности предпринимателя и социально-экономической целью общества, достигаемой достойным трудом, декларируемым Международной организацией труда (МОТ).

Возникло также противоречие и между обеспечением роста эффективности производства и увеличением выделяемых финансовых и материальных ресурсов на обеспечение безопасных условий и охрану труда: динамика одного из показателей, характеризующих состояние условий труда, – количество работников, занятых в условиях, не отвечающих санитарно-гигиеническим нормам, неутешительна. Значение показателя не снижается, а возрастает от года к году во всех отраслях промышленности; также известно, что более 40% всех занятых на производстве пользуются хотя бы одной компенсацией за работу в неблагоприятных условиях^[9].

Необходимо чтобы все работодатели понимали, что неблагоприятные условия труда, ухудшающие здоровье и снижающие уровень социальной значимости работников, негативно отражаются как на экономике отдельного предприятия, также и на экономике всего государства.

Однако в законодательных положениях об обеспечении благоприятных условий труда обязанности предпринимателей не подтверждены возможностями экономического обеспечения; в ст. 210 ТК «Основные направления государственной политики в области охраны труда» указано о необходимости проведения эффективной налоговой политики, стимулирующей создание безопасных условий труда, но сама политика, как таковая, также не сформулирована^[10].

Таким образом, считаем необходимым, во-первых, донести как до руководителей отдельно взятых производств, так и до общества в целом о необходимости, наряду с обеспечением благоприятных производственных условий труда и достойные социально-экономические условия труда работников. Необходимо акцентировать внимание на гуманизации труда, очертить круг исполняемых работодателем функций по обеспечению достойного уровня жизни каждого сотрудника.

1.3 Роль кадровой службы в формировании и организации кадровой стратегии

В условиях современных высоких темпов развития экономики и большой конкуренции в сфере розничной торговли, предприятия нуждаются в высококвалифицированных кадрах, которые будут способствовать развитию организации. Для этого необходима служба по подбору персонала (кадровая служба). В одних организациях это могут быть два структурных подразделения, выполняющие свои определенные функции, в других это одна служба целью которой является подбор персонала и ведение кадровой документации.

Так, по мнению П. В. Шеметова, кадровая служба предприятия характеризуется как «совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики».

Ленская И. Ю. утверждает, что «кадровая служба — обобщенное понятие, которое обозначает структурное подразделение в организации, занимающееся разработкой и реализацией кадровой политики, управления персоналом и развития человеческих ресурсов».

Под управлением персоналом Тесленко И. Б. понимает «целенаправленная деятельность по разработке концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Это особый вид управленческой деятельности, обеспечивающий формирование социальной политики предприятия, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодателями».

Руководителю предприятия розничной торговли необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на развитие компании в целом. Поэтому на сегодняшний день для кадровой службы организации розничной торговли становится актуальным проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности торговых работников с учетом их индивидуальных способностей и профессиональных навыков, разработка материальных и социальных стимулов.

Особое внимание следует уделять именно документированию кадровой политики предприятия, так как организация и регулирование её работы влияют на успех всего учреждения. Все направления деятельности, имеющие непосредственное отношение к управлению персоналом, отличаются от других сфер и имеют свои особенности. К ним в первую очередь можно отнести высокую правовую и социальную ответственность, которую работодатель несет перед своими работниками, т. к. создаваемые им документы в дальнейшем могут понадобиться для установления рабочего стажа, назначения пенсии, выплаты пособия или предоставления льготы гражданину. Документирование работы с персоналом является непосредственным отражением и фиксацией трудовых отношений между работодателем и работниками, то есть закрепляет эту ответственность на бумаге или электронном носителе.

Кадровая служба работает с широким перечнем кадровых документов, к ним относятся: трудовые договоры, трудовые книжки, приказы о приеме, об увольнении, об отпуске по уходу за ребенком, об основном оплачиваемом отпуске, штатное расписание, должностные инструкции и т. д. Осуществляя кадровую политику в интересах организации, кадровая служба обязательно должна руководствоваться нормами трудового законодательства, принятыми как на федеральном, региональном, так и локальном уровне.

Немаловажным аспектом в работе кадровой службы является подбор персонала: организация и проведение интервью, оценка кандидатов на вакансию, ориентирование претендентов на вакантную должность, осуществление подбора стажеров и практикантов в соответствии с потребностями подразделения компании и т. д. Специалист по кадрам должен уметь правильно и грамотно провести собеседование с соискателем, постараться привлечь будущего работника, заинтересовать его.

Еще одним направлением в деятельности кадровой службы (службы персонала) является обучение и повышение квалификации работников. В современных развивающихся организациях розничной торговли обучение или переобучение сотрудников является неотъемлемой частью, т. к. в наше время большая конкуренция и высокие темпы развития заставляют компанию идти в ногу со временем.

Так же в функцию кадровой службы (службы персонала) входит не только обучение штатных сотрудников, но и обучение, подбор кадрового резерва, в основном данная деятельность осуществляется в коммерческих структурах, поэтому организации розничной торговли не являются исключением. «Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку».

Наличие кадрового резерва в компании — это своего рода подстраховка на случай ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию, а также экономия времени на поиск и обучение нового специалиста.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что роль кадровой службы в деятельности организации розничной торговли очень велика и значима. Данная структура в первую очередь способствует укомплектованности штата высококвалифицированными сотрудниками, что является ключевым аспектом для развития организации. А также осуществляет ведение важной кадровой документации, подтверждающей наличие трудовых отношений между работником и работодателем.

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

1.Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

-формировании штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд;

-применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

-формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;

-проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

-развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);

- перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

2.Стратегию динамического роста, как правило, используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

- привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;

- создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);