Файл: Значение человеческого фактора для охраны и безопасности труда в управлении.pdf

- формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда;

- разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом;

- создании и отладка системы внутренних коммуникаций;

- формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

- планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

- повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

- отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;

- построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

- закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

- внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;

- обучение и развитие работников;

- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

4.Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

- определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);

- оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);

- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;

- повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;

- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

- планирование продвижения потенциальных работников.

5.Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

- создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;

- построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;

- пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;

- поддержание духа инициативы и активности;

- построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

2 АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Представлены результаты эмпирического исследования особенностей управления человеческими ресурсами в одной из ведущих компаний мебельной промышленности Кировской области. Деятельность данной компании построена на основе разработки и внедрения инновационных технологий в производство мебели, на активном кадровом менеджменте, социальной политике и управлении корпоративной культурой. Представлен анализ восприятия работниками различных аспектов данных мероприятий, выявлены возможные направления профессионального и личностного развития человеческих ресурсов данной организации.

В эпоху информационного бума и развития высокотехнологичного производства вектор восприятия работника в организации кардинально меняется - «рабочая сила - кадры - трудовые ресурсы - персонал» и обогащается новыми категориями - «человеческие ресурсы» и «человеческий потенциал организации».

Формирование концепции «человеческих ресурсов» подразумевает рассмотрение работника в качестве важнейшего производственного ресурса, оптимизирующего остальные ресурсы организации - финансовые, материальные, технологические и пр.

Развитие концепции «человеческого потенциала организации» приводит к пониманию:

1) необходимости рассмотрения человеческих ресурсов не только как организационного ресурса (совокупности ресурсных возможностей персонала, используемых предприятием), но и как совокупности ресурсных потребностей самих работников, требующих инвестиций в свое развитие;

2) необходимости рассмотрения работников как обладателей ресурсов разного вида (образовательно-квалификационных, личностных, административных, социокультурных, физических) и уровня актуализации (потенциальные и реальные - в качестве «актива» и «капитала» [1; 2];

3) необходимости рассмотрения работников (с учетом динамики современной информационной среды) не только как объекта управления, но и как субъекта необходимого професси-

онального и личностного саморазвития в организации;

4) необходимости управления развитием данного потенциала в организации через построение, прежде всего, системы кадрового менеджмента и ряда других мер с учетом стратегических целей организационного развития.

В целом под человеческим потенциалом организации можно понимать совокупность реальных и потенциальных сущностных возможностей работников, которые могут быть задействованы организацией для достижения своих стратегических целей [3]. Основными направлениями развития человеческого потенциала организации, можно считать управление качеством человеческих ресурсов посредством совершенствования кадрового менеджмента и социальной политики, оптимизацию организационной структуры, развитие организационной и корпоративной культуры [4].

Рассмотрим особенности управления развитием человеческих ресурсов на примере одной из наиболее активно развивающихся организаций Кировской области - ООО «МЦ». Данная компания является одной из крупнейших по производству и реализации мебели в России, существует на рынке более 20 лет, в течение которых создано передовое инновационное производство, спроектированное и управляемое на основе западных технологий по принципу вертикального цикла: самостоятельная разработка для своих моделей механизмов транс-

формации, собственная металло- и деревообработка и пр. Компания владеет десятками патентов на изобретение различных механизмов, опций и элементов мебели. В организации создана сильнейшая торговая сеть - более 400 торговых точек в 26 регионах России и странах ближнего зарубежья. Поддержание высокого уровня производства и обслуживания клиентов обеспечивается собственной системой менеджмента качества, а также работой со специалистами, имеющими мировой опыт [5; 6].

В связи с тем что компания активно развивается как в сфере инновационного производства, так и в сфере реализации продукции (коммерции), перед ней возникает ряд задач: поиск и «формирование» специфической целевой аудитории - потребителей высокотехнологичной мебели, обеспечение устойчивого спроса (лояльности) со стороны данной аудитории, обеспечение высокой культуры обслуживания и в целом конкурентоспособности продукции и услуг по ее продвижению. Активное внедрение инноваций в производственный процесс и рыночная ориентация компании приводят к необходимости значительных инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов. Это находит свое отражение в мероприятиях кадрового менеджмента, социальной политики и развитии корпоративной культуры. Характеристики человеческих ресурсов и задач управления ими также во многом определяются спецификой развития региональных отделений компании, а также функциональными особенностями различных категорий персонала.

Так, одним из важнейших направлений кадрового менеджмента становится постоянное обучение работников: подготовка высококвалифицированных рабочих, менеджеров и специалистов на базе «Центра развития персонала», реализация программы «Обучение и развитие персонала». В рамках социальной политики реализуются программы «Безопасность и комфортные условия труда», «Здоровье сотрудников и детей», «Спорт и отдых», «Молодая семья», «Наши дети»; поддерживается установка на здоровый и активный образ жизни (арендуются спортивные залы и бассейны, ежемесячно проходят соревнования и турниры); осуществляется профориентационная работа с учебными заведениями области (встречи со школьниками и студентами, проект по временному трудоустройству «Лето с МЦ», программа «Стажер» и др.). Основными направлениями развития корпоративной культуры являются: проведение корпоративных праздников, поддержание корпоративного стиля, акцентирование в работе на

основных принципах миссии организации — «искренне заботиться о клиенте, предвосхищать его ожидания и выстраивать отношения на всю жизнь» [6].

Для оценки степени эффективности указанных мероприятий и определения направлений дальнейшего развития человеческих ресурсов компании осенью 2011 г. было предпринято социологическое исследование - опрос руководителей, специалистов и рабочих в 15 региональных отделениях. Общая выборка исследования составила 1184 человека, в рамках статьи представлены результаты анализа данных опроса руководителей и специалистов (14.6% и 85.4% соответственно, всего 666 человек). В исследовании предполагался анализ таких аспектов, как понимание работниками миссии и основных принципов корпоративной культуры, особенности восприятия ими компании в целом, степень удовлетворенности условиями труда и социальной политикой, оценка эффективности взаимодействия и информационная открытость внутри компании.

Основные результаты проведенного анализа.

1. По всем основным блокам вопросов были сформированы интегральные индексы, отражающие общую оценку респондентами уровня развития указанных сторон организационной жизни. В ходе анализа было выявлено, что все указанные аспекты оцениваются ими достаточно высоко: 88.7% специалистов и руководителей оценивают имидж компании позитивно и высказывают высокую лояльность организации («Мне приятно сообщать другим о том, где я работаю», «Мои планы на ближайшие годы связаны с компанией», «Достижение целей компании поможет мне реализовать мои личные цели»); 79% опрошенных отмечают высокую эффективность взаимодействия с руководством («Я доверяю непосредственному руководителю как человеку и профессионалу», «Я регулярно получаю обратную связь от непосредственного руководителя», «Я получаю помощь в профессиональном развитии от своего руководителя» и пр.) и высокую степень информированности о состоянии дел в организации («Я регулярно узнаю о новостях компании, отдела», «У меня есть возможность сообщить свое мнение руководителю» и др.); 90% опрошенных указывают на высокий уровень клиентоориентированности организации («Компания предлагает высококачественный товар и сервис, которыми наш клиент доволен», «Свою работу я делаю так, чтобы наш клиент остался доволен»); 69% респондентов сообщают о высоком 29.6% - о среднем