Файл: Значение человеческого фактора для охраны и безопасности труда в управлении.pdf

уровне общей удовлетворенности условиями работы в организации (удовлетворенность заработной платой, условиями труда, социальным пакетом, возможностями профессиональной самореализации и построения карьеры).

2. При этом отмечается статистически значимая положительная корреляция индекса общей удовлетворенности условиями труда с указанными выше индексами (р < 0.0): 79-90% опрошенных, отмечающих высокие показатели клиетоориентированности, эффективности коммуникации, сформированности положительного имиджа компании, отмечают высокую лояльность организации и общую удовлетворенность условиями работы. Все остальные индексы также положительно коррелируют друг с другом на статистически значимом уровне, при этом наибольшие показатели коэффициентов корреляции отмечаются с индексами удовлетворенности условиями труда и позитивного имиджа / лояльности организации (коэффициент Пирсона г >0.40, р=0.0). Предположительно, именно эти индексы могут выступать в качестве основных индикаторов успешности кадрового менеджмента и социальной политики в организации.

3. В то же время показано, что оценки респондентов относительно всех указанных сторон жизни компании (индексов) различны на статистически значимом уровне в зависимости от региональной принадлежности отделения (р<0.0). Также выявлено, что оценки указанных индексов практически одинаковы у специалистов и руководителей, за исключением индекса общей удовлетворенности условиями труда (р=0.35): руководители чаще отмечают большую неудовлетворенность, нежели специалисты (например, высокую удовлетворенность в 67% и 69.4% случаев, среднюю - в 33% и 29% случаев соответственно). Таким образом, можно заключить, что в целом по выборке отмечается положительное восприятие респондентами своей организации и основных заявленных процессов, но ситуация по некоторым индексам различна в зависимости от должности работников и конкретизируется в каждом региональном отделении. Эти выводы становятся основаниями для дальнейшего анализа.

4. Для более детальной оценки особенностей восприятия работниками указанных аспектов работы в организации была использована процедура факторного анализа. Данный метод позволяет «вскрывать» латентные тенденции, не наблюдаемые или «наметившиеся» в результате первичного (линейного, кросстабуляционного) и вторичного (индексирования, корреляционно-

го) видов анализа, а также описывать смысловую наполненность имеющихся в сознании респондентов установок. Факторный анализ производился при помощи методов выделения главных компонент и варимакс-вращения с нормализацией Кайзера. В результате факторизации данных по всей указанной выборке было выделено пять факторов, объясняющих 57.3% дисперсии. С учетом содержания данные факторы были обозначены следующим образом.

2.2 Анализ управления человеческими ресурсами

Любопытная вещь — никто никогда не страдает морской болезнью на суше. В море вы видите множество больных людей — полные пароходы, но на суше мне еще не встречался ни один человек, который бы вообще знал, что такое морская болезнь. Куда скрываются, попадая на берег, тысячи не выносящих качки людей, которыми кишит каждое судно, — это для меня тайна.

Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне — концепция “Анализ человеческих ресурсов” — АЧР (Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций.

Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста — как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
3) мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования является компании мебельной промышленности Кировской области. Компаний мебельной промышленности Кировской области имеет большое количество сотрудников, которые обладают потребностями в виде амбиций. Каждому хочется занять должность выше той на которой сотрудник сейчас работает.

С течением времени понятия работника, как только человека меняется на понятия “человеческие ресурсы” и “человеческий потенциал организации”. Это делает изменения в структурах орагнизаций мебельной промышленности Кировской области. Работников становится меньше, так как труд машинизиован и ту работу, что раньше делали 2-4 человека - теперь может делать конвеерная машина с большим потенциалом созданных экземпляров мебели в час.

Так же стоит отметить важность потенциала высшего менеджмента в организации, который даёт полное обеспечение процессов в компании. Стоит признать, что все компании как Кировской области, так и мира в целом направленны на то, чтобы уменьшать свои затраты, а зарплата рабочим с учётом сегодняшних налогов является внушительным пунктом в “Затраты” по бухгалтерской отчётности. Таким образом мы получаем модель менеджмента, направленную на адекватное сочетание обязанностей у одного сотрудника, который может быть не перегружен сторонними задачами в ущерб основного вида деятельности.

Далее приводится в пример Кировской области ООО “МЦ”. Она выступает самой примерной и благонадёжной компанией по территориальному критерию. Имеет 400 торговых точек в 26-ти регионах России. Является крупнейшим поставщиком мебели в городах России и СНГ. Лидирующей же её делает не перерабатывание и спекулятивные действия, а грамотно настроенная система менеджмента, а точнее менеджмента в сфере” Управление Человеческими Ресурсами”. В компании всегда проводятся командообразующие мероприятия: различные спортивные турниры, совместный отдых. Так верно выверена и выбрана социальная политика компании направленная на семью и детей и т.д. Самое же главное, что присутствует в корпоративной культуре компании - это обучающий центр персонала. На сегодняшний день грамотная деятельность подобного структурного подразделения заменяет количество на качество. Во многих компаниях мира к данной модели только переходят, но только после полного её внедрения в корпоративную культуру можно понять на сколько много упущенного потенциала было до и после центра по обучению персонала.

Такая корпоративная культура приводит к тому, что работник начинает оказывать любую услугу в компании с должным энтузиазмом. Другими словами, за место вечного негативного припоминания на счёт начальства, идёт полное взаимодействие с компанией и осознание справедливости происходящего по отношению к самому себе. Это достигается всеми критериями в совокупности. Когда достойная заработная плата совмещается с высокой оценкой премиальной части зарплаты. Когда сервис в компании оказывается не только по отношению к клиентам, но и по отношению ко всему рабочему персоналу, тогда и достигается точка наибольшей эффективности во всей компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция РФ (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6– ФКЗ, от 30.12.2008 № 7–ФКЗ, от 05.02.2014 № 2–ФКЗ, от 21.07.2014 № 11–ФКЗ) от 12.12.1993 // Собрание законодательства РФ. – 2009. – № 4. – ст. 445.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) // Собрание законодательства РФ. 1994. – № 32. – Ст. 3301.

3. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019).

4. Бронникова Л. В., Бронникова Н. И. Роль и значение человеческого фактора для системы управления охраной и безопасностью труда / Л. В. Бронникова, Н. И. Бронникова // Технико-технологические проблемы сервиса. Изд.: Санкт-Петербургский государственный экономический университет. – 2019. – № 2 (48). – С. 94-97.

5. Гусев Е.В. Управление развитием персонала организации // Е.В. Гусев, О.Г. Кириллова // Экономика устойчивого развития. – 2016. – №1 (25). – С.117-121.

6. Захаров Н. И. Мотивация и управление / Н. И. Захаров // М.: Изд-во РАГС, 2019. – 64 с.

7. Ерохина Е. В., Бугреева С. Е. Концептуальные основы регулирования системы управления персоналом / Е. В.Ерохина, С. Е. Бугреева // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. Липецк. – 2016 г. - № 2 (24). – С. 12-27.

8. Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии / Б. Кверк // М.: Вершина, 2016. – 416 с.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская // М.: Проспект, 2015. – 60 с.

10. Кобилев А.Г. Управление и мотивация персонала: Учебное пособие / А.Г. Кобилев, А.Д. Кирнев, В.В. Рудой // Рн/Д: Феникс, 2016. – 494 c.

11. Мотовилин О. Г., Мотовилина И. А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика; Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений / О. Г. Мотовилин, И. А. Мотовилина // Москва, 2015. – 392 c.

12. Неплюева А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала / А.Неплюева // Справочник кадровика. – 2016. – № 1. – С. 90-92.

13. Олегова Ю. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Ю. Г. Одегова // М.: КноРус, 2017. – 222 с.

14. Терляхина А. Ю. Теоретические аспекты механизма формирования мотивации трудовой деятельности в организации / А. Ю. Терляхина // Экономика и социум. – 2016. – № 5-2 (24). – С. 736-740.

15. Тихомирова М. С. Система мотивации и стимулирования труда в коммерческой организации / М. С. Тихомирова // Территория инноваций. – 2017. – № 4 (8). – С. 61-67.

16. Фурси Е. А., Брянцев Д. В. Современные тенденции в мотивации повышения трудового потенциала персонала / Е. А. Фурси, Д. В. Брянцев // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2017. – № 1. – С. 49–57.

17. Чуланова О. Л., Мокрянская Н. А. Грейдинг как система мотивации трудовой деятельности персонала организации / О. Л. Чуланова, Н. А. Мокрянская // Журнал исследований по управлению. – 2016. – Т. 2.– № 4. – С. 1-7.

18. Шапиро С. А. Социально-экономические аспекты трудовой деятельности: Монография / С. А. Шапиро // М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 293 с.

19. Шапиро С. А. Управление интеллектуальным трудом и капиталом: учебное пособие / С. А. Шапиро, Е. К. Самраилова // М.: ИИЦ «АТиСО», 2015. – 240 с.

20. Шевченко Л. Ю., Сидорова В. Н., Сидоров Н. В. Мотивация трудовой деятельности персонала (опыт реальной компании) / Л. Ю. Шевченко, В. Н. Сидорова, Н. В. Сидоров // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2017. – Т. 2. – № 8. – С. 102-108.

21. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. — 2-е изд. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

22. Ленская И. Ю., Шиндряева И. В., Ширяева В. А. Управление персоналом организации: конспекты лекций –- учебное пособие. — М.: Мир науки, 2017. — 127 с.

23. Тесленко И. Б. Управление персоналом: учебное пособие. — Владимир: ВлГУ, 2016. — 83 с.

24. Шеметова П. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 54 с.

25. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2007.

26. Журнал «Справочник кадровика» № 8,2008 , статья «Выбор кадровой стратегии»

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебник. М.: Проспект, 2015. С. 16. ↑

2. Кобилев А.Г. Управление и мотивация персонала: Учебное пособие. Рн/Д: Феникс, 2016. С. 115. ↑

3. Гусев Е.В. Управление развитием персонала организации. Экономика устойчивого развития. 2016. №1 (25). С.118. ↑

4. Конституция РФ (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6– ФКЗ, от 30.12.2008 № 7–ФКЗ, от 05.02.2014 № 2–ФКЗ, от 21.07.2014 № 11–ФКЗ) от 12.12.1993 // Собрание законодательства РФ. 2009. № 4. Ст. 445. ↑

5. Фурси Е. А., Брянцев Д. В. Современные тенденции в мотивации повышения трудового потенциала персонала. Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2017. № 1. С. 53. ↑

6. Бронникова Л. В., Бронникова Н. И. Роль и значение человеческого фактора для системы управления охраной и безопасностью труда. Технико-технологические проблемы сервиса. Изд.: Санкт-Петербургский государственный экономический университет. 2019. № 2 (48). С. 94. ↑

7. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019). ↑

8. Бронникова Л. В., Бронникова Н. И. Роль и значение человеческого фактора для системы управления охраной и безопасностью труда. Технико-технологические проблемы сервиса. Изд.: Санкт-Петербургский государственный экономический университет. 2019. № 2 (48). С. 96. ↑

9. Бронникова Л. В., Бронникова Н. И. Роль и значение человеческого фактора для системы управления охраной и безопасностью труда. Технико-технологические проблемы сервиса. Изд.: Санкт-Петербургский государственный экономический университет. 2019. № 2 (48). С. 96. ↑

10. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019). ↑