Файл: Эффективный лидер и его команда..pdf

Положительные аспекты стиля - дисциплина, быстрое реагирование в экстремальных ситуациях; отрицательные - низкая инициатива, возможно ухудшение психологического климата в коллективе.

Авторитарный стиль руководства целесообразно использовать в ситуациях, где требуется жесткое подчинение определенным требованиям (военная служба), в случае, когда возникает необходимость быстро и единолично решить кризисную, конфликтную ситуацию;

Демократический стиль руководства базируется на коллегиальности принятия решений, учете мнений и, по возможности, пожеланий подчиненных, передачи части полномочий подчиненным. Это стиль поощрения, инициативы.

В отличие от автократов для демократических руководителей характерны:

- большая уверенность в себе (она питается пониманием с группой и ее поддержкой);

- преимущественно экстраверсионная направленность;

- оптимизм;

- большая эмоциональная уравновешенность;

- выразительная склонность к беззаботному поведению;

- акцент на общественных ценностях.

Положительные аспекты стиля - хороший психологический климат, способность подчиненных к принятию самостоятельных решений, отрицательные - может привести к низкой дисциплине, низкой мобильности в принятии решений в экстремальных условиях.

Демократический стиль лидерства предполагает достаточно ощутимое влияние руководителя или лидера на группу, но он координирует свои действия с групповыми ожиданиями. Этот стиль преобладает в большинстве групп в обычных условиях существования.

Либеральный (номинальный) тип лидерства характеризуется недостаточным вмешательством руководителя в те дела, которые решаются в коллективе. Постоянно зарождаются различные конфликты, апатия, недовольство по поводу отсутствия конкретного плана действий, а главное - низкая работоспособность группы. Либеральный руководитель фактически не влияет на жизнь группы, приводит к выделению из среды его членов лица, принимающего на себя роль лидера. Очевидно, что он в основном выбирает автократический стиль руководства. На примере последствий либерального управления группой можно убедиться в необходимости руководителя. Поэтому проблема заключается не в том, должно быть в группе руководитель, а какой он должен быть.

Либеральный стиль руководства в группе, где руководитель не способен принимать решения, контролировать ситуацию, то есть не умеет или не хочет выполнять свои функции, приводит к неэффективной деятельности группы. Но в некоторых случаях, когда группа состоит из высокосознательного работников, способных к самоорганизации и самоконтроля, а также в случаях ситуации неформальных отношений (корпоративная вечеринка, отдых группы «на природе», неформальное общение) этот стиль может оказаться уместным и эффективным.

1.3 Особенности формирования лидерства

При изучении феномена лидерства выделяют следующие теории^[12]: Подход с позиции личных качеств.

В начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление и именно в тот период руководство и лидерство стало объектом исследования. Ноо только в период между 1930 и 1950 гг. были впервые предприняты попытки в изучении лидерства в значительных масштабах и на систематической основе. В таких ранних исследованиях целью в изучении ставилось выявить свойства либо личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Например, это уровень интеллекта и знания, яркая презентабельная внешность, инициативность и так далее. Если развить эту мысль далее, можно утверждать, что если бы эти качества были выявлены на определенном этапе, люди могли бы научиться их в себе воспитывать и становиться действенными руководителями.

В 40-х годах ученые стали изучать все факты, которые собрали касаемо вопроса соотношения личных качеств и лидерства. Но несмотря на проведенные исследования, они так и не пришли к единому мнению о том, какой набор качеств необходим при отличии крупного лидера от общей массы. В одном из исследований утверждалось, что был проведен анализ только 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отметил противоречивые результаты в процессе изучения личных качеств. Он обнаружил, что лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Также Стогдиллом позже было отмечено, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он пришел к выводу, с которым согласились бы сегодняшние ученые: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствовал бы у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения не в полной мере описывает личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются разные способности и качества. Стогдилл заключает, что "структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных" не призывая при этом вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств.

Поведенческий подход к изучению теории лидерства^[13].

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и другие.

Ситуационный подход в теории лидерства.

Согласно данному подходу управление понимается как ответ на влияние обстоятельств, которые в настоящем или будующем существенно влияют на положение организации. Его основы заложил Г. Дениссон, который утверждал, что применение разных методов управления обусловлено ситуацией, т. е. частным набором обстоятельств.

Современные подходы к изучению лидерства^[14].

Современные подходы к эффективному лидерству состоят из концепции субститутов и усилителей влияния, сверхруководства, тренерского стиля, трансформационного руководства и харизматического подхода.

В последние годы появилось трансформационное руководство и харизматический подход. Было установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны с радостью работать и достигать внушительных результатов. Такие лидеры особенно необходимы в переломных точках развития, в период выхода из кризиса, осуществления радикальных реформ и изменений.

Концепция атрибутивного лидерства.

В основе лежит теория атрибуции, которая объясняет причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибуция исходит из того, что выводы лидера обусловлено реакцией лидера на поведение последователей. Лидер получает информацию при наблюдении за работой подчиненных, и информацию о том, как она выполняется. В последствии он в зависимости от этого делает определенные выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения так, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер объясняет плохие результаты работы подчиненного из-за его лени, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что причина кроется во внешних по отношению к подчиненному факторах, например, резко возросший объем работы, то лидер подходит к решению проблемы с другой точки зрения.

Руководство представляет собой способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. В связи с обилием литературы, разумеется существует и большое количество понятий «менеджмент» и «руководство». Различие между понятиями «менеджмент» и «руководство состоит в том, что понятию «менеджмент» придаётся более широкое содержание, включая сюда также и фактические организации, структуры организаций и изменения. Понятие «руководство» непосредственно связано с индивидуальным и личностным аспектами в процессе руководства.

Главное определение менеджмента (руководства) фокусируется на индивидах, как на уровне руководства, так и на базовом уровне. Из этого определения напрашивается вывод о том, что вы, как руководитель и начальник, всегда несёте ответственность руководителя здесь и сейчас. В

Начальником часто можно стать на основе той профессии, которая была получена. Врач возглавляет больницу, исследователь- научный институт и т.д. Руководителем назначить нельзя, это что-то, чего вы добились и заслужили благодаря своим личным качествам и квалификации. Все начальники не являются, таким образом, руководителями. Не все руководители также являются начальниками. В организациях можно иногда встретить неформальных руководителей, лидеров. Это тот сотрудник, к которому спонтанно обращаются другие сотрудники, хотя он не является начальником. К нему приходят за советом и для того, чтобы обсудить свои профессиональные и личные вопросы. Неформальный лидер может в силу своей личности заставлять начальника в большой мере прислушаться к себе. Таким образом, он косвенно и неформально руководит и влияет на принятие решений.

В зависимости от того, на что делается основное ударение в распределении ролей относительно вашего собственного руководства, на передний план выходят три ярко выраженных стиля руководства:

Первый тип иллюстрирует начальника, который строит свой стиль руководства на основании формального назначения на должность, что проявляется тем или иным способом, в форме «генеральских погон». Это начальник, который указывает пальцем, который раздаёт приказы и указания, который считает, что сотрудники не знают, что они должны делать, еслиза ними всё время не « присматривать».

Второй тип иллюстрирует профессионального начальника, который строит свой стиль руководства на своей профессиональной роли. Это, например, лучший врач, который становится главой больницы, лучший исследователь, который становится главой научного института, но который не всегда особенно хорошо понимает своих сотрудников. Такой начальник охотно демонстрирует перед своими сотрудниками, что он самый лучший и всё знает лучше всех. Но он рискует постепенно стать инфантильным и полностью потерять веру в самого себя. Начальник такого типа предпочитает всё важное делать правильно, то есть делает сам.

Третий тип это начальник, который опирается в своём стиле руководства на формальную роль и на профессиональную компетенцию, но он, прежде всего, заслужил доверие уважение сотрудников, он управляет и руководит как лидер. Это начальник, который не обязательно сам должен быть лучшим во всём. Наоборот, он охотно помогает другим и использует свою компетенцию. Он знает, как и где можно найти соответствующие знания и информацию. Такой начальник, вероятно, чаще побеждает в битвах, парусных гонках и борьбе на рынке, особенно если он руководит предприятием, оказывающим квалифицированные услуги.

На практике роли не бывают столь чётко разграниченными, как на этих моделях. В разных ситуациях доминируют различные элементы. В в стрессовых и конфликтных ситуациях многие из тех, кто обычно выступают в роли руководителя, начинают указывать пальцем, приказывать и изображать из себя больших начальников. Поэтому важно определить, где в этой модели находятся доминирующие роли в ситуациях, когда работа протекает спокойно и хорошо и, сооответственно, в конфликтных и стрессовых ситуациях.

Глава 2. Анализ лидерства в компании "Лайфбуд"

2.1 Общая характеристика  компании "Лайфбуд"

ООО «Лайфбуд» функционирует в г. Москва. В настоящее время компания представляет собой ведущего российского девелопера в области жилой недвижимости. За время своей работы ООО «Лайфбуд» был пройден длительный путь от небольшой компании до крупного вертикально-интегрированного холдинга, которым контролируются все стадии девелопмента.

ООО «Лайфбуд» имеет большой опыт работы в сфере строительства комфортного и доступного жилья, благодаря чему заняла лидирующие позиции на рынке. За время своей работы ООО «Лайфбуд» столкнулась со сложными временами, которые были связаны с глобальной экономической ситуацией. Однако, компания выстояла и получила существенный опыт и знания, заработав безупречную репутацию надежного застройщика.

Основным направлением деятельности ООО «Лайфбуд» является строительство жилья в г. Москва.

Основные принципы работы компании «Лайфбуд»:

- надежность и стабильность в выполнении обязательств;

- высокое качество предоставляемых услуг;

- профессионализм специалистов;

- разработка индивидуальных схем реализации каждого проекта с учетом его специфики;

- открытость реализации проектов и обеспечение партнеров всей необходимой информацией в ходе реализации проектов;

- использование разнообразных механизмов для эффективного решения поставленных перед предприятием задач;

- коммерческая эффективность реализуемых проектов;

- нацеленность на долгосрочное сотрудничество.

Организационно-правовая форма «Лайфбуд» – общество с ограниченной ответственностью.