Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Оценка менеджмента человеческих ресурсов на примере МАУ «Стадион «Кристалл»).pdf

Для наглядности построим диаграмму динамики образовательной структуры персонала на рис.2.6.

Рис.2.6 - Динамика образовательной структуры персонала

Проанализировав структуру персонала по уровню образования, было выявлено, что основная часть сотрудников имеют высшее образование в 2014 году 10 чел.(58,82%). Сотрудники, имеющие высшее образование в МАУ «Стадион «Кристалл» увеличилось в 2015 году и составило уже 12 человек, в 2016 году – 14 чел., что является положительным фактором для развивающейся организации. Количество студентов ВУЗов уменьшилось и составило в 2016 году 1 чел.

Далее проведем анализа персонала по стажу, данные для наглядности сгруппируем в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ персонала по стажу работы МАУ «Стадион «Кристалл» за 2014 -2016 г.г.

Полученные расчеты представим на рис. 7

Рис. 2.7 - Анализ персонала по стажу МАУ «Стадион «Кристалл»

По данным проведенного анализа структуры персонала по стажу работы МАУ «Стадион «Кристалл» видно, что доля персонала с небольшим стажем работы изменяется на протяжении всего анализируемого периода. Это говорит о том, что на предприятии существует проблема нахождения работника на определенном месте с требуемым уровнем квалификации. Данная проблема обусловлена неэффективной системой мотивации персонала, а также системой найма и отбора персонала.

Помимо этого, есть и положительная тенденция, которая заключается в стабильности такого показателя, как доля сотрудников с самым большим стажем работы, а именно 17,65% - 3 чел. на протяжение всего анализируемого периода.

Проведем гендерную структуру персонала, данные сгруппируем в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Гендерная структура персонала МАУ «Стадион «Кристалл»

Анализ гендерной структуры показывает, что МАУ «Стадион «Кристалл» является больше женским коллективом.

Доля женщин составляет ежегодно наибольший удельный вес: в 2014 году – 58,82 %, в 2015 году – 52,94%, в 2016 году – 64,71%.

Доля мужчин в коллективе МАУ «Стадион «Кристалл» составил в 2014 году – 41,18 %, в 2015 году – 47,06%, в 2016 году – 35,29 %.

Проанализировав структуру работников предприятия, проведем оценку модели спортивной организации с точки зрения менеджмента человеческими ресурсами в МАУ «Стадион «Кристалл».

Покажем модель спортивной организации с точки зрения менеджмента человеческими ресурсами в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Модель спортивной организации с точки зрения менеджмента человеческими ресурсами

В целом, в спортивной организации действует система менеджмента человеческими ресурсами, поощряется командное взаимодействие, развитие и инновации, но есть проблемные аспекты, которые необходимо совершенствовать: система оценки и система оплаты труда.

Глава 3 Совершенствование методов менеджмента человеческими ресурсами в спортивных организациях в современных условиях

3.1 Разработка стратегии менеджмента человеческими ресурсами

Далее проведем разработку стратегии менеджмента человеческими ресурсами:

1. Изменение системы мотивации.

Прежде всего, в МАУ «Стадион «Кристалл» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему мотивации персонала. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника МАУ «Стадион «Кристалл». Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом.

Директор МАУ «Стадион «Кристалл» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о МАУ «Стадион «Кристалл», стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала МАУ «Стадион «Кристалл». И, наконец, последний довод за введение первого лица МАУ «Стадион «Кристалл» в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом по МАУ «Стадион «Кристалл».

2.Внедрение системы оценки.

Сделаем акцент на оценке руководства, т.к. от качества руководящих кадров зависит реализации кадровой стратегии и уровень прибыльности спортивной организации.

Для эффективной оценки руководства применить метод оценки 360 градусов, т.к. этот метод более актуален в оценке руководящего состава, чем применяемое собеседование. Основная цель использования метода оценки «360 градусов» - это развитие оцениваемого. Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы.

Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:

Этап 1. Подготовка к оценке

Выбор значимых компетенций для оценки.

Измеряются такие качества как: умение ставить задачи, организовывать рабочий процесс, умение осуществлять делегирование и контроль, честность, способность ясно выражать свои мысли, умение работать в коллективе, умение разрешать конфликты, лидерство.

Определение участников процесса оценки.

1. Сам оцениваемый сотрудник;

2. Его коллеги;

3. Его руководство;

4. Его подчиненные (если есть).

Разработка вопросника 360 градусов.

Проведение подготовительной работы с персоналом.

Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками Спортивной организации, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и Компания в целом.

Этап 2. Проведение оценки 360 градусов

Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры.

Оценка производится на бумажных носителях.

Обеспечение конфиденциальности полученной информации.

Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов. Экспертами являются руководитель отдела кадров, специалист по кадрам, непосредственный руководитель.

Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных

Обработка анкет 360 градусов.

Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.

Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам

Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки.

Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами.

Результаты опроса 360 градусов

В результате сотрудник получает сведения о своей компетентности, соответствия должности, направлениях развития.

Стоит добавить, чем же так примечательна система грейдов. Сейчас все большее число компаний вводят у себя систему грейдов. Многие делают это осознанно, обосновывая данное нововведение новыми проектами или спецификой управления, некоторые следуют моде и общей тенденции на рынке. Большая часть компаний остается довольна результатами от введения системы грейдов. Система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомерпо Хею».

Система грейдов позволяет:

- Повысить результативность работы: руководители считают, что с помощью системы грейдов можно напрямую положительно повлиять на результативность работы персонала. Считается, что система грейдов сильно повысит прозрачность системы мотивации, сделает ее более объективной и, таким образом, более привлекательной для сотрудников, а следовательно, сотрудники будут более мотивированы на достижение поставленных целей и задач спортивной организации. 

- Повысить управляемость спортивной организации: многие руководители называли систему грейдов как способ повысить управляемость спортивной организации в целом, так как с их точки зрения с помощью системы грейдов можно привести к общему знаменателю многочисленные и разнообразные мотивы и факторы, влияющие как на скорость выполнения заданий, так и на качество работы внутри подразделения и у каждого сотрудника в отдельности. 

- Повысить привлекательность спортивной организации: система грейдов, по мнению руководителей или собственников, позволяет повысить привлекательность спортивной организации для набора персонала, особенно новых квалифицированных специалистов.

3. Внедрение платных услуг в МАУ «Стадион «Кристалл».

Платные образовательные услуги оказывают практически все образовательные организации. Коммерческие делают это с целью получения прибыли, а некоммерческие - для того, чтобы на заработанные деньги решать социальные задачи, ради которых они созданы.

МАУ «Стадион «Кристалл» не осуществляет платной деятельности. Занятия во всех секциях МАУ «Стадион «Кристалл» для всех его участников являются бесплатными. В связи с тем, что выделяемых бюджетных средств не хватает, считаем целесообразным в МАУ «Стадион «Кристалл» воспользоваться сложившейся ситуацией и начать осуществлять ряд услуг. Прежде всего, рассмотрим основные модели дополнительных платных услуг.

Модель 1 (кратковременное пребывание детей в специально оборудованном групповом помещении).

Это может быть группа со свободным режимом пребывания: родители приводят детей в летнее время на 2-3 часа в течение шестичасового интервала, например, с 8.00 до 14.00 или с 9.00 до 15.00. В такой группе воспитательно-образовательная работа с детьми проводится индивидуально, поэтому привлечение специалистов не всегда целесообразно. Среднее количество учащихся посещающих занятия 15 человек в неделю.

С такими детьми будут проходить занятия и беседы на тему «Спорт и здоровье», уроки, проводиться различные тренировочные занятия.