Файл: Сравнительный анализ теорий конкуренции.pdf

Российская политика в автомобильной промышленности на протяжении многих лет несколько раз меняла свой фокус. В последние годы правительство стимулировало локализацию предприятий иностранных производителей на территории РФ. В число лидеров по локализации производств вошли Toyota, Ford, Chevrolet, Volkswagen. Несмотря на рост конкуренции на внутреннем рынке, текущая политика дала российским предприятиям возможность перенять передовой опыт и лучшую экспертизу в области автомобилестроения.

В условиях финансового кризиса сокращение доходов населения и сжатие автокредитования стали причиной обвального падения спроса на автомобили. Отрасль столкнулась с проблемой избыточных мощностей, поэтому компаниям необходимо приспособиться к новым реалиям, сокращая масштабы и повышая гибкость производства. В то же время снижение курса рубля к основным мировым валютам и рост таможенных пошлин на иномарки создают привлекательные условия для импортозамещения.

Для производителей автокомпонентов сейчас сложилась трудная ситуация из-за сокращения потребительского спроса на автомобили, смещения предпочтений в сторону бюджетных и компактных автомобилей и локализации производств иностранными компаниями. В то же время производители автокомпонентов имеют шанс освоить новые компетенции и технологии путем приобретения активов за рубежом, создания совместных предприятий и стратегических партнерств с иностранными производителями.

Для автодилеров основным является риск потери ликвидности. Нивелировать этот риск можно за счет снижения затрат, оптимизации структуры и численности персонала, повышения эффективности закупок и логистики, а также развития партнерских отношений с производителями.

Наиболее актуальными вопросами для руководителей компаний сектора автоиндустрии являются:

Какой сегмент рынка обеспечит компании максимальный возврат инвестиций и устойчивость бизнес-модели?

Как повысить качество и надежность автокомпонентов и сборки, как снизить уровень брака, повысив тем самым конкурентоспособность российских автомобилей?

Как оптимизировать процесс разработки и производства новых моделей?

Как улучшить имидж и восприятие российских автомобилей, укрепив тем самым свой бренд?

Как обеспечить эффективность операций и повысить маржинальность бизнеса?

Недвижимость и строительство — бизнесы, требующие значительного объема инвестиций, и, соответственно, тщательной проработки всех стратегических инициатив в условиях быстро развивающегося рынка, роста конкуренции и финансовых ограничений.

Один из ключевых вызовов российской тяжелой промышленности – низкие производительность и конкурентоспособность в сравнении с зарубежными производителями. Производительность машиностроения в РФ существенно отстает от производительности в развитых странах из-за использования устаревшего оборудования и технологий, низкой автоматизации производства, несовершенной системы управления производством, производства морально устаревших моделей продукции.

Возросший внутренний спрос дает российским компаниям возможность найти свою нишу в отрасли и наверстать отставание от иностранных компаний. Для ликвидации стратегических разрывов российским компаниям необходимы масштабные инвестиции в технологии и НИОКР. Кроме того, получить недостающие компетенции и передовой опыт российские компании могут вступая в альянсы и развивая совместные проекты с ведущими мировыми производителями.

Несмотря на тяжелое кризисное положение в экономике РФ, удорожание импорта, связанное с падением курса рубля к основным мировым валютам, создаются выгодные условия для импортозамещения. Кроме того, благодаря глобальному падению цен на активы российские компании имеют возможность получить доступ к передовым технологиям и восполнить недостающие компетенции путем покупки иностранных игроков.

Ключевые вопросы, стоящие перед компаниями-производителями промышленных товаров.

Как добиться устойчивости бизнеса в условиях кризиса, а также использовать последствия кризиса (такие как, девальвация рубля) для успешного импортозамещения на внутреннем рынке?

Как в короткие сроки провести модернизацию производства и обеспечить рост производительности в компании?

За счет чего можно повысить конкурентоспособность продукции компании на внутреннем и внешнем рынках?

Как добиться эффекта масштаба для бизнеса компании и использовать его для повышения эффективности операций?

Как эффективно строить сотрудничество с государством для развития бизнеса компании?

Бурный рост проникновения новых технологий передачи и доступа к информации революционно меняет ландшафт индустрии инфокоммуникаций.

Появление новых технологий и падение цен на операторское оборудование влекут за собой обострение конкуренции на рынке телекоммуникаций и, как следствие, снижение стоимости передачи информации. В результате перед традиционными операторами связи встает угроза коммодитизации их услуг, падения доходов и роста значимости поставщиков контента. Сталкиваясь с усилением конкуренции на своих рынках, компании телеком-индустрии ищут новые возможности в развивающихся экономиках и готовят экспансию в индустрию медиа и развлечений.

В то же время традиционные игроки медиа-индустрии трансформируют свои бизнес-модели, пытаясь компенсировать свои потери от перехода миллиардов потенциальных клиентов в сеть Интернет, где преобладает бесплатный контент и где активно развиваются социальные сети, сервисы Web 2.0 и пиринговые технологии файлообмена.

В условиях конвергенции технологий и стирания границ между сегментами рынка игроки индустрии телекоммуникаций и медиа вынуждены, с одной стороны, искать возможности диверсифицировать бизнес и гарантировать устойчивость своей бизнес-модели, с другой — обеспечивать повышение эффективности своих операций.

На сегодняшний день наиболее актуальными вопросами в данной индустрии являются:

Как трансформировать бизнес-модель для устойчивого роста в будущем?

Какие направления выбрать для экспансии бизнес-модели?

Как осуществить выбор технологии для развития?

Как развивать новые проекты – через Greenfield и M&A?

Как повысить операционную эффективность бизнеса?

Как найти стратегического инвестора для капиталоемких проектов?

Российский рынок розничной торговли остается высоко фрагментированным, а степень развития современных форматов торговли — невысокой: так, если в крупнейших городах России доля сетевой розницы в обороте торговли превышает 40-50%, то в регионах РФ она не более 30%. По степени консолидации российский ритейл отстает от европейского в 10-15 раз. Это означает, что в ближайшие годы рынок ждет новая волна сделок M&A. В то же время бурный рост российского рынка привлекает и крупнейших иностранных игроков — о своих намерениях выйти в Россию уже заявили Tesco, Carrefour, Wal-Mart и Prisma.

В этих условиях российским игрокам индустрии FCMG и ритейла необходимо ответить в рамках своей стратегии на ряд ключевых вопросов, от которых зависят их успех и выживание.

Ключевые стратегические вопросы отрасли:

Как выстроить национальную сеть дистрибуции и достигнуть эффекта масштаба?

Как добиться высокой операционной эффективности бизнеса?

Как эффективно управлять рисками и обеспечить устойчивость бизнес-модели в будущем?

Согласно мировой практике, транспортная инфраструктура является основополагающим фактором развития экономики страны — от малого до крупного бизнеса. В настоящий момент низкое качество и плачевное состояние транспортной инфраструктуры являются одними из ключевых причин низкой конкурентоспособности российской экономики.

Как показывают исследования Всемирного Банка, по уровню развития транспортной инфраструктуры Россия отстает от развитых стран мира в несколько раз. Так, удельные транспортные издержки в цене конечной продукции российских товаропроизводителей составляют до 35%, в то время как в развитых странах мира этот показатель не превышает 13%. По скорости транспортировки грузов Россия уступает таким странам, как Канада, США, Норвегия или Финляндия, в полтора-два раза.

В последние годы рост экономики в целом и грузооборота в частности, а также государственная поддержка обеспечивали устойчивое развитие отрасли. В условиях кризиса общее торможение экономики приводит к существенному сокращению спроса на услуги транспорта. Когда объем заказов сокращается, компаниям следует использовать возможности оптимизации затрат, а также рассмотреть вопрос об изменении бизнес-модели. Так, сокращение импорта требует от компаний отрасли смещения фокуса на внутренние перевозки, пересмотра портфеля услуг и продуктов, а также поиска новых перспективных ниш. В то же время образовавшиеся избыточные мощности и растущая конкуренция требуют проведения гибкой ценовой политики.

Ключевые стратегические вопросы для компаний транспортной индустрии:

Как обеспечить устойчивость доходов компании в условиях кризиса и снижения деловой активности?

Какие новые услуги способны повысить конкурентоспособность компании на рынке, а также могут стать новыми источниками роста?

Как выбрать оптимальную структуру компании с точки зрения интеграции? Какая структура корпоративного портфеля обеспечит максимальный рост стоимости бизнеса?

Как повысить производительность и эффективность операций в компании?

Как выстроить эффективное взаимодействие с государством, как привлечь государство к реализации взаимовыгодных стратегических проектов?

Фармацевтическая отрасль в России демонстрирует одни из самых высоких в мире темпов роста и входит в десятку крупнейших рынков мира. Это обуславливает высокий интерес к рынку крупнейших международных фармацевтических холдингов, которые ведут активную политику по развитию деятельности в России.

На рынок вышли Stada, Gedeon Rihter, KRKA и другие, ряд международных компаний планирует развитие производства в России, в том числе через приобретение российских фармпроизводителей. Около 80% рынка в стоимостном выражении приходится на джерениковые и оригинальные препараты иностранного производства.

Российские компании по многим позициям уступают в конкурентной борьбе международным корпорациям, это обусловлено низким уровнем развития технологий, небольшим масштабом бизнеса, ограниченным доступом к финансированию и рядом других внутриотраслевых проблем, включая сильную зарегулированность отрасли и низкую эффективность государственной политики в развитии данного сектора. Кризис усугубил ситуацию — произошло сокращение бюджетов, инвестиционных программ, на рынке усилилась ценовая конкуренция.

Необходимо дать ответы на актуальные вопросы:

Как должна быть адаптирована стратегия развития компании с целью максимально реализовать потенциал роста после выхода из кризиса?

Следует ли реализовывать возможности агрессивного роста через поглощения либо придерживаться стратегии органического роста?

Как обеспечить реализацию выбранной стратегии с точки зрения системы управления, источников финансирования роста, операционного плана развития?

Как создать эффективную систему сбыта и дистрибуции?

Как в рамках партнерства с государством успешно развивать новые проекты?

Как ограничить негативное влияние мер государственного регулирования на деятельность компании?

Сектор финансовых услуг оказался в эпицентре экономического кризиса и в наибольшей степени страдает от его последствий. Начиная с августа 2007 года финансовая индустрия претерпела сразу несколько острых шоков – от кризиса на рынке рискованных ипотечных кредитов (subprime) до масштабного обрушения сначала рынка деривативов, а затем и мирового фондового рынка в целом.

Низкая доступность «длинных денег», вызванная невысоким уровнем сбережений населения и политикой стерилизации валюты российского правительства, а также высокая стоимость капитала в России вынуждала отечественных игроков искать источники фондирования за рубежом. В результате, российский финансовый рынок в силу своей высокой зависимости от зарубежных источников «длинных денег» оказался сильно подвержен потрясениям мирового рынка капитала. В настоящий момент перед российскими игроками остро стоит проблема рефинансирования своих обязательств, причем положение усугубляется массовыми дефолтами крупнейших российских предприятий-заемщиков.

Между тем, в условиях сжатия доступной ликвидности и грядущей реформы мировой финансовой системы российским финансовым институтам необходимо также пересмотреть и стратегию своего развития: в первую очередь, определить источники привлечения капитала в долгосрочной перспективе и приоритизировать направления экспансии, и, во вторую, – найти возможности для повышения эффективности операций.

Наиболее остро перед руководителями различных финансовых институтов стоят следующие вопросы:

Как найти новые источники фондирования?

Как обеспечить эффективную оценку и управление рисками в условиях финансового кризиса?

Как успешно трансформировать бизнес-модель в новых экономических условиях?

Как найти возможности для повышения эффективности операций?