Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной организации).pdf

• Молоко пастеризованное - 1,5%, 2,5% , 3,2% - жирности;
• Кефир, бефидок, биолайф, ряженка – 1%, 1,5%, 2% - жирности
• Сметана – 10%, 15%, 20%, 25% - жирности;
• Творог – 4%, 5% - жирности

В качестве критерия дифференциации продукции можно также рассматривать упаковку. По данному критерию продукция предприятия может быть дифференцирована следующим образом:

• Молоко пастеризованное – полипропиленовый пакет 1 литр, картонный пакет 0,5 литра;
• Кефир, бефидок, биолайф, ряженка - полипропиленовый пакет 0,5 литра, картонный пакет 0,5 литра;
• Сметана - полипропиленовый пакет 0,5 литра, стаканчики из полистирола 0,25, 0,5 литра;
• Творог – пергаментная бумага (упаковка 0,25 кг), полиэтиленовый пакет (упаковка 0,5 кг), стаканчики из полистирола 0,25

Упаковка продукции АО «Молвест» содержит всю необходимую для покупателя информацию: дата производства, срок хранения при различных температурных режимах, масса, пищевая и энергетическая ценность, адрес и телефон производителя.

Таблица 5

Результаты SWOT – анализа АО «Молвест»

Поля матрицы	Возможности 1.Возможность увеличить объем продаж за счет завоевания новых сегментов рынка 2.Возможность снижения себестоимости продукции за счет использования нового оборудования; 3. Возможность увеличения объемов производства за счет увеличения степени загруженности производственных мощностей 4. Возможность финансирования деятельности за счет собственных средств 5.Возможность использования высокой квалификации и опыта работников	Угрозы 1.Высокая зависимость от снижения спроса 2.Высокий уровень конкуренции в отрасли 3.Высокий уровень зависимости от поставщиков 3. Высокий динамизм в развитии внешней среды
Сильные стороны 1.обеспеченность материальными, финансовыми, трудовыми ресурсами 3. высокий уровень организации менеджмента 4.эффективная система поставок сырья	Поле СИВ 1.Увеличение объемов производства 2.Завоевание новых сегментов рынка	Поле СЛУ 1.Разработка эффективной системы снабжения предприятия сырьем 2.Постоянное прогнозирование и разработка методов по управлению спросом
Слабые стороны 1.Недостаточное позиционирование на рынке; 2.Неээфективная система продвижения продукции 2.Отсутсвие четкого стратегического направления развития предприятия	Поле СЛВ 1.Повышение практических и теоретических знаний сотрудников службы маркетинга 2.Привлечение персонала к поиску и привлечению новых рынков сбыта 3.Анализ возможностей расширения ассортимента товаров и услуг	Поле СЛУ 1. Разработка единой корпоративной стратегии

---

*таюлица выполнена на основе информации о деятельности предприятия

Из данной таблицы видно, что у предприятия существуют возможности для увеличения доли рынка, что и предусмотрено действующей стратегией. Для достижения данной цели предприятием могут использоваться следующие преимущества:

• Близость к источником сырья;
• Широкая сеть приемных пунктов молочного сырья;
• Гораздо более высокий уровень использования производственных мощностей по сравнению со средним по отрасли;
• Широкий ассортимент продукции;
• Наличие возможностей снижения издержек производства;
• Высокий уровень финансовой независимости;
• Высокий имущественный, финансовый, кадровый потенциал

В качестве недостатков стратегии АО «Молвест» по результатам SWOT – анализа можно рассматривать:

• Недостаточно четкое позиционирование на рынке;
• Отсутствие комплексной стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта продукции;
• Недостаточно эффективная стратегия распределения продукции.

Таким образом, АО «Молвест» занимает прочные конкурентные позиции на рынке молочных продуктов, имеет перспективы развития и может разрабатывать стратегию лидера отрасли. В то же время недостатки, выявленные в действующей стратегии АО «Молвест» в условиях интенсивной конкуренции могут создать трудности для реализации основной стратегической цели предприятия. Это требует внесения изменений в действующую стратегию и создания условий для ее эффективной реализации.

В этой ситуации особое значение приобретает организационная культура АО «Молвест». С учетом стратегических ориентиров деятельности предприятия и его положения на рынке можно определить наиболее соответствующий предприятию тип организационной культуры. Это должна быть инновационная культура, создающая условия для дальнейшего развития предприятия и сохранения лидирующих позиций на рынке в долгосрочной перспективе. Такая культура должна характеризоваться широким масштабом распространения, иметь минимальное количество субкультур и ориентировать работников предприятия на достижение общей цели. Исходя из условий формирования, организационная культура АО «Молвест» должна быть ориентирована на постоянное развитие работников, создавать условия для реализации инновационных идей работников и руководителей всех уровней управления, для повышения удовлетворенности работников трудом, опираться на эффективный механизм мотивации, и создавать предпосылки для постоянной адаптации предприятия к изменяющейся внешней среде.

---

Для определения соответствия сложившейся в АО «Молвест» организационной культуры стратегии предприятия, в следующем параграфе бакалаврской работы проведем ее более детальный анализ.

2.2 Анализ организационной культуры АО «Молвест»

Анализ организационной культуры АО «Молвест» проводился в несколько этапов и осуществлялся с целью определения типа культуры, уровня ее развития и построения профиля. Каждая из перечисленных выше задач предполагала использование соответствующих методик, в основу которых был положен анкетный опрос работников. Для определения типа организационной культуры предприятия использовалась комплексная методика ее оценки, основанная на исследовании трех групп параметров: индивидуализм – коллективизм, инновационность – бюрократичность, направленность на внутреннюю или внешнюю среду.

Всего в опросе участвовало 100 работников предприятия, из которых 20 руководители всех уровней управления, 20 специалисты и 60 рабочие. Формирование выборки осуществлялось с учетом долевого распределения отдельных категорий работников в общей численности персонала.

Проведем более детальный анализ результатов по каждой из форм опроса. Из таблицы 8 в частности видно, что по характеру ведения бизнеса организация оценивается работниками предприятия скорее как «закрытый клуб». Это указывает на недостатки в системе организационной коммуникации, так как в организациях, построенных по такому типу существуют ограничения в отношении доступности информации. При этом в результате обработки анкет было установлено, что наибольшую степень закрытости и ограниченность доступности информации была отмечена рабочими предприятия.

Таблица 6

Результаты оценок по форме № 1 «Индивидуализм - коллективизм»

№	Показатели		значение
1	Характер ведения бизнеса	Команда
		Закрытый клуб	38,4
		Коллектив
2	Фактор успешной конкуренции и повышения производительности	Технократизм
		Человеческий фактор	56,8
3	Социальное обеспечение	Развитая система социальных гарантий
		Отсутствие социальных гарантий	52,6
4	Мотивация персонала	Материальное стимулирование	27,4
		Нематериальное стимулирование
5	Обычный срок найма персонала	Нет гарантированного	14,8
		Пожизненный найм
6	Стиль руководства	Демократический
		Авторитарный	55,8
7	Делегирование полномочий	Отсутствует
		Присутствует	52,4
8	Система контроля	Явная	49,2
		Косвенная
9	Иерархия управления	Минимальная
		Максимальная	58,8
10	Метод построения системы управления	По продукту, региону, группе потребителей
		По функциям	64,4
11	Профессиональные требования	Узкая специализация	49,8
		Универсализация
12	Отношения к миноритарным акционерам	Тщательное соблюдение прав	47,6
		Минимальное соблюдение прав
13	Деловая этика в борьбе с конкурентами	Тщательное соблюдение правил этики	42,2
		Второстепенное значение
	ИТОГО		∑ 610,2
	Среднее арифметическое по оси Y		46,94

---

* таблица составлена по результатам опроса работников предприятия

Также работниками по результатам опроса отметили недостаточный уровень социальных гарантий, наиболее низкий уровень удовлетворенности социальными гарантиями можно отметить среди рабочих, 42% которых указали на их полное отсутствие. При реализации функции мотивации в АО «Молвест» приоритет отдается материальным стимулам, в то же время можно отметить недостаточную их удовлетворенность среди работников организации, и особенно среди рабочих. Также среди особенностей организационной культуры в АО «Молвест» можно отметить отсутствие гарантий пожизненного найма, преобладание авторитарного стиля руководства, что в свою очередь определяет относительно невысокий уровень делегирования полномочий, иерархию управления, приближенную к максимальной, преобладание видимого контроля. При этом при построении системы управления приоритет в организации отдается функциональным критериям. Такой подход для многих организаций является традиционным, что не позволяет сформировать дополнительные конкурентные преимущества при организации менеджмента. С другой стороны это указывает на слабую инновационность организационной культуры и ограничивает возможности ее использования как инструмент адаптации организации к внешним изменениям. Это подтверждается также приоритетностью узкой специализации, которая находит отражение в требованиях, предъявляемых к работникам предприятия. Преобладание авторитарного стиля в организации во многом объясняет приверженность сотрудников организации к соблюдению правил этики как внутри организации, так и по отношению к конкурентам.

В таблице 7показаны результаты опроса работников, характеризующие инновационность и бюрократичность организационной культуры. Результаты опроса, представленные в данной таблице в целом подтверждают сделанный ранее вывод о слабой инновационности организационной культуры и высокой степени ее бюрократизации. Об этом в частности свидетельствует склонность руководства организации к максимальной централизации управления, достаточно высокая загруженность документооборота, ограниченность доступности информации для работников, достаточно слабое развитие системы внутренней кооперации. Также обращает на себя внимание тот факт, что при наличии в организации системы внесения рац. Предложений, они, тем не менее, практически не поощряются, что ограничивает возможности функционирования такой системы.

---

Таблица7

Результаты оценок по форме № 2 «Инновационность - бюрократичность»

№	Показатели		значения
1	Метод построения структуры управления	По региону, потребителю
		По функциям	72,6
2	Вертикаль власти	Минимальная
		Максимальная	68,4
3	Управление	Централизация	48,2
		Децентрализация
4	Документооборот	Минимальная загруженность
		Максимальная загруженность	87,7
5	Наличие доступа к информации работников любого уровня	Имеется
		Не имеется	62,6
6	Делегирование ответственности	Максимальная
		Минимальная	59,8
7	Оперативность принятия решений	Высокая
		Низкая	62,8
8	Внутренняя кооперация	Присутствует	18,9
		Отсутствует
9	Система внесения рацпредложений	Присутствует	22,9
		Отсутствует
10	Система поощрения внесения рацпредложений	Присутствует
		Отсутствует	55,26
11	Проведение НИОКР	Присутствует
		Отсутствует	58,22
12	Модель управления	Сетевая
		Иерархическая	56,2
13	Наличие региональных представительств	Имеются
		Не имеются	72,8
	ИТОГО		∑ 688,56
	Среднее арифметическое оценок по оси Х		52,9

* таблица составлена по результатам опроса работников предприятия

В таблице 8 приведены результаты опроса, характеризующие направленность организационной культуры на внутреннюю и внешнюю среду. Как видно из данной таблицы, организационная культура АО «Молвест» направлена преимущественно на формирование и развитие внешних связей.

---