Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной организации).pdf

Таблица 8

Результаты оценок по форме № 3 «Направленность на внешнюю и внутреннюю среду»

№	Показатели		Значение
1	Для организации особое значение имеют внутренние связи и отношения: психологический климат, единение персонала, Кооперация, забота о сотрудниках
2	Для организации особое значение имеют внешние связи и отношения: взаимодействие с внешней средой, связи с общественностью, правительством, инвестором, акционерами, имидж, репутация		82,6
	Итого		∑ 82,6
	Среднее арифметическое по оси Z		Z 82,6

* таблица составлена по результатам опроса работников предприятия

Полученные значения показателей позиционируем в системе координат (рисунок 3)

Х

Y

Z

Рисунок 3 – Многомерная характеристика организационной культуры АО «Молвест»*

*рисунок выполнен по данным таблиц 8-10

Представленный на рисунке 9 график характеризует культурное поле АО «Молвест». Из данного рисунка видно, что основные культурные переменные ниже своих потенциально возможных значений, что указывает на возможные несоответствия организационной культуры и стратегии развития организации. Как уже было отмечено ранее, в настоящее время АО «Молвест» является лидером рынка и стремится к сохранению своих лидерских позиций в долгосрочной перспективе. В то же время организационная культура, которая характеризуется направленностью на централизацию управления, преобладанием авторитарного стиля управления, склонностью к бюрократизму и низким уровнем инновационности не позволит организации в течение длительного времени сохранить свои лидерские позиции.

На следующем этапе исследования организационной структуры была проведена оценка уровня ее развития. Для обобщения информации вопросы, содержащиеся в данной анкете, были разделены на 4 группы: работа, коммуникации и управление, мотивации и контроль. В процессе обработки результатов анкетирования были рассчитаны средние баллы по каждому вопросу анкеты. В обобщенном виде они представлены на рисунках

---

Рисунок 4– Оценка уровня организационной культуры по параметру «работа»*

*рисунок выполнен по результатам опроса

Из рисунка видно, что достаточно высокие балльные оценки были получены по таким параметрам, как возможность профессиональной адаптации вновь принятых работников, а также условия труда и уровень оснащенности рабочих мест. Это указывает на направленность деятельности руководства организации на решение задач. В то же время обращает на себя внимание тот факт, что в организации возможности профессионального роста и развития персонала ограничены. Кроме того, работники недостаточно удовлетворены действующей в организации системой подбора и найма персонала вследствие непрозрачности процедуры отбора кадров.

На рисунке 5 показано распределение ответов работников относительно коммуникаций в организации

Рисунок 5 – Оценка уровня развития коммуникации в организации*

*рисунок выполнен на основе информации о деятельности предприятия

Из рисунка видно, что достаточно высоко оценивается работниками организации наличие формальных правил и процедур, которые устанавливают основные нормы поведения сотрудников организации. В то же время в системе коммуникации АО «Молвест» существуют определенные недостатки, которые выражаются в ее излишней централизации и ограниченным доступом к информации.

Уровень мотивации может быть оценен по результатам опроса с помощью следующего рисунка. Данные рисунка позволяют сделать вывод о том, что в коллективе работников создан благоприятный морально – психологический климат. Его наиболее высокая оценка была получена среди рабочих предприятия. Принимая во внимание склонность формального руководства к авторитарному стилю управления, ограниченные возможности проявления инициативы и высокую централизацию управления, можно предположить, что формирование благоприятного морально – психологического климата является следствием развития неформального лидерства на нижних уровнях управления.

Рисунок6 – Оценка мотивации в организации*

*рисунок выполнен на основе информации о деятельности предприятия

---

О недостатках в системе мотивации свидетельствует относительно невысокая удовлетворенность работников системой материального вознаграждения, ограничение в проявлении инициативы, что обусловлено преимущественно преобладанием авторитарного стиля управления, а также отсутствием чувства причастности работников к формированию общего результата.

На рисунке 7 отражены балльные оценки по управленческим аспектам организационной культуры.

Рисунок 7 – Балльные оценки по управленческим аспектам организационной культуры*

*рисунок выполнен по результатам опроса.

Данные рисунка в целом подтверждают сформулированный ранее вывод о преобладании в организации авторитарного стиля управления и достаточно высокой централизации власти. На это в частности указывают очень низкие возможности работников на участие в управлении предприятием, а также достаточно низкий уровень делегирования полномочий, которые концентрируются преимущественно на верхнем уровне управления.

Таким образом, результаты исследования позволяют сделать вывод о формировании в АО «Молвест» культуры власти, которая формируется преимущественно высшим руководством организации. Приоритет при этом отдается формальным правилам и процедурам, которые и определяют нормы поведения в организации. При этом результаты оценки морально – психологического климата позволили предположить, что при относительно невысоком уровне удовлетворенности формальным руководством в организации тем не менее поддерживается благоприятный морально – психологический климат, что можно объяснить существованием неформальных лидеров.

Сумма средних баллов по каждому направлению исследования позволила получить обобщающий показатель, характеризующих общий уровень развития организационной культуры. При этом использовалась следующая шкала оценок:

261 – 290 баллов - очень высокий уровень развития организационной культуры

175 – 260 баллов -  высокий уровень развития организационной культуры

115 – 174 баллов - средний    уровень развития организационной культуры

ниже 115 баллов – имеющий тенденцию к деградации уровень развития организационной культуры

Сумма баллов по результатам опроса в АО «Молвест» составила 1352 балла, что свидетельствует о среднем уровне развития организационной культуры. При стремлению к удержанию лидерских позиций такая культура не обеспечит формирование долгосрочных конкурентных преимуществ, так как их формирование неизбежно связаны с изменениями, инновациями, возможности для реализации которых в настоящее время в организации не созданы.

---

Для определения основных направления совершенствования организационной культуры необходимо построить ее профиль. С этой целью была использована диагностическая методика организационной культуры Куинна и Камерона (опросник OCAI). Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры: общие характеристики организации, общий стиль лидерства, управление работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. Респондентам было предложено распределить по 100-балльной шкале оценки между четырьмя альтернативами, которые характеризуют: А –клановую организационную культуру; «B» – адхократическую, «C» – рыночную; «D» – бюрократическую.

Усредненные результаты опроса по методике Куинна и Камерона представлены в таблице 9

Таблица 9

Результаты опроса работников по методике Куинна и Камерона

		Теперь	Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	10	30
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	10	25
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	30	25
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	50	20
Всего:		100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	15	20
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	20	40
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат	25	30
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел	40	10
Всего:		100	100
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений	10	30
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.	10	25
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.	30	30
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	50	15
Всего:		100	100
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации	5	20
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	5	30
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа	30	30
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	60	20
Всего:		100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия	10	30
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей	20	40
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг	30	20
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел	40	10
Всего:		100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях	5	50
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере	5	20
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)	30	20
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат	60	10
Всего:		100	100

---

*таблица выполнена по результатам опроса

Далее рассчитаем средние значения по каждой группе показателей:

А – клановая организационная культура:

Теперь: (10+15+10+5+10+5)/6 = 9,16

Предпочтительно: (30+20+30+20+30+50)/6 = 30

В – адхократическая организационная культура

Теперь: (10+20+10+5+20+5)/6 = 11,66

Предпочтительно: (25+40+25+20+40+20)/6 = 28,33

С – рыночная организационная культура:

Теперь: (30+25+30+30+30+30)/6 = 29,16

Предпочтительно: (25+30+30+30+20+20)/6 = 25,83

D – бюрократическая организационная культура

Теперь: (50+40+50+60+30+60)/6 = 41,66

Предпочтительно: (20+10+15+20+10+10)/6 = 14,16

По результатам полученных расчетов построим профиль организационной культуры. Он показана на рисунке 8

Рисунок 8 – Профиль организационной культуры АО «Молвест»*

*рисунок выполнен по данным таблицы 11

Как видно из рисунка, организационная структура АО «Молвест» может быть отнесена к бюрократическому типу. В целом такая структура характерна для многих предприятий, которые работают по отработают технологиям в условиях относительно стабильной внешней среды. В то же время, принимая во внимание, что основанная стратегическая цель АО «Молвест» заключается удержании лидерских позиций, в условиях растущей конкуренции бюрократическая культура не способна будет обеспечить достижение данной цели, так как сохранение положения лидера отрасли требует от организации постоянных нововведений, реализация которых затрудняется в условиях преобладания авторитарного управления и его излишней централизации. В связи с этим необходимо определить возможности развития организационной культуры предприятия и ее адаптации к внешней и внутренней среде предприятия.

2.3 Основные направления развития организационной культуры АО «Молвест»

Как уже было отмечено в предыдущем параграфе работы, в АО «Молвест» сложилась организационная структура бюрократического типа, основными недостатками которой являются:

1. Высокая степень индивидуализма, препятствующая развития механизма принятия коллективных решений;
2. Низкий уровень инновационного развития, препятствующий активному осуществлению нововведений в организации, которые способствовали бы формированию дополнительных конкурентных преимуществ;

---