Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной организации).pdf

Наиболее известным подходом к изучению национальной культуры как источника корпоративной культуры является модель Г. Хофстида, основанная на пяти переменных: дистанция власти, индивидуализм, мужественность, стремление избежать неопределенности, долгосрочность ориентаций. Каждая из этих переменных по мнению Хофстида может быть измерена количественно, а соотношение количественных показателей по всем переменным образует профиль национальной культуры. Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам показаны в таблице 4.

Таблица 4

Профили национальных культутр (по Г. Хофстиду) [3, с. 461]

страна	ДВ	ИД	МН	ИН	ДО
США	40 (Н)	91 (В)	62 (В)	46 (Н)	29 (Н)
Германия	35 (Н)	67 (В)	66 (В)	65 (С)	31 (С0
Япония	54 (С)	45 (С)	95 (В)	92 (В)	80 (В)
Франция	68 (В)	71 (В)	43 (С)	86 (В)	30 (С)
Голландия	38 (Н)	80 (В)	14 (Н)	53 (С)	44 (В)
Гонконг	68 (В)	25 (Н)	57 (В)	29 (Н)	96 (Н)
Индонезия	78 (В)	14 (Н)	46 (С)	48 (Н)	25 (Н)
Зап. Африка	77 (В)	20 (Н)	46 (С)	54 (С)	16 (Н)
Россия (оценка)	95 (В)	50 (С)	40 (Н)	90 (В)	10 (Н)
Китай	80 (В)	20 (Н)	50 (С)	60 (С)	118 (В)

Примечание: Переменные культуры:

ДВ – дистанция власти

ИД – индивидуализм

МН мужественность

ИН – стремление избегать неопределенности

---

ДО – долгосрочность ориентации

Степени проявления:

В – высокая, С – средняя, Н - низкая

Еще одна модель определения влияния национального на организационную культуру – модель Лэйн и Дистефано – основана на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми сталкивается общество на протяжении своей истории. К ним относятся: отношение человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, ориентация в пространстве, отношения между людьми.

Основная предпосылка данной модели заключается в том, что каждая из ее основных переменных взаимосвязана с отдельными характеристиками организационной культуры. Так, например, такие переменные, как вера о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми могут повлиять на следующие факторы внутренней среды организации, испытывающие на себе непосредственное воздействие организационной культуры: система контроля, стиль управления, морально-психологический климат.

Модель У. Оучи, также используемая при оценке влияния национальной культуры на организационную, показывает, как на основе сочетания двух достаточно различных культур – японской и американской – формируется новый вариант организационной культуры. Данная модель основана на семи культурных переменных: обязательства организации по отношению к своим работникам, оценка выполнения работы, планирование карьеры, система контроля, принятие решений, уровень ответственности, интерес к человеку. Сравнительная характеристика этих переменных для различных типов организационных культур приведена в таблице Б.3 Приложения Б. Как видно из данного Приложения, для организаций, имеющей в своей основе различные национальные культуры, характерны и различные ценности. Так, например, основными ценностями японских компаний является пожизненный найм, достаточно медленное продвижение по службе и преобладание преимущественно качественных критериев при оценке его целесообразности, большое количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций, неформальный механизм контроля, групповое принятие решений и ответственность, широкий интерес к человеку. Типичные американские компании отличаются от японских большим индивидуализмом, специализацией, формальным механизмом контроля и узким интересом к человеку, определяемым преимущественно его знаниями и навыками, корпоративная культура американских компаний типа Z построена на основе сочетания преимуществ американской и японской культур, и основное ее отличие заключается в том, что человек в рамках такой культуры рассматривается шире, чем просто работник, для организации важен скорее его потенциал, раскрывая который она получает возможность для дальнейшего роста и укрепления своих конкурентных позиций. Отсюда основными ценностями данной культуры являются долговременный наем кадров, умеренно специализированная карьера, сочетание группового принятия решений и индивидуальной ответственности.

---

Рассматривая деловую среду как источник формирования организационной культуры, можно охарактеризовать ее с помощью трех основных параметров: уровень конкуренции, динамичность внешней среды, уровень риска. Уровень конкуренции влияет на характер и структуру организационной культуры. Так как организационная культура находится в тесной взаимосвязи со стратегией организации и должна обеспечивать достижение ее основных целей, то конкурентная стратегия организации оказывает непосредственное воздействие на содержание культуры, что прежде всего находит отражение в ее принципах, ценностях и нормах поведения, которые определяют особенности отношения сотрудников фирмы к потребителям продукции, специфику поведения на рынке и т.д.

Динамичность внешней среды показывает, с какой скоростью происходят изменения в окружении организации и в какой степени они на нее влияют. Конечно, для одних подразделений организации подвижность внешней среды может быть выше, чем для других. Так, например, отдел исследования и разработок, служба маркетинга сталкиваются с высокой подвижностью среды, так как они должны отслеживать технологические нововведения и изменения потребностей покупателей. В то же время производственные подразделения предприятия работают в условиях гораздо более стабильной среды. В любом случае, любые изменения, происходящие во внешней среде, требуют постоянной адаптации организации, результаты которой во многом зависят от того, и насколько работники организации восприимчивы к изменениям. В свою очередь готовность работников к изменениям во многом определяется тем, в какой степени ценности, нормы и правила поведения, входящие в состав организационной культуры, формируют эту готовность и способны ее поддержать.

Уровень риска также способен оказать большое влияние на организационную культуру. Та или иная степень риска, с которым сталкиваются организации в своей деятельности, определяется ограниченной возможностью получения информации о факторах внешней среды и ее высоким динамизмом. Безусловно, фактор риска учитывается в деятельности любой организации, что прежде всего находит отражение в ее планах, однако готовность принять ту или иную степень риска во многом определяется корпоративной культурой. Отношение к риску в организации может проявляться в политики отбора и продвижения кадров, в системе мотивации. Так, например, основным критерием отбора и продвижения по службе может являться способность работников предложить и реализовать новые идеи относительно развития бизнеса, поощрение работников не только за достижение краткосрочных, но и стратегических результатов деятельности. В организациях с культурой, ориентированной на риск также сильна роль лидера, умеющего прогнозировать, способного принимать инновационные решения и брать на себя ответственность за результаты деятельности организации в рисковых ситуациях. Важным элементом такой культуры являются также истории и легенды о том, с какими трудностями столкнулась организация в своей прошлой деятельности, какие меры и с каким результатом были предприняты для выхода из данной ситуации.

---

Большое влияние на формирование организационной культуры также оказывают личностные оценки руководителя или лиц, инициирующих создание организации, которые служат источником базовых культурных норм и ценностей в организации хотя бы на начальном этапе ее формирования. Эти оценки в основном формируются под влиянием личностных качеств руководителя. Особенно значительное влияние на культуру организации оказывает наличие у руководителя лидерских качеств, таких как умение убеждать, оперативно принимать решения в сложной ситуации, применять различные способы мотивации подчиненных, четкие личные цели и ценности, уверенность в успехе деятельности организации. Для современных организаций, работающих в условиях сложной и динамично развивающейся внешней среды, наличие неформальных лидеров, выдвигаемых стихийно работниками только на основе их личных качеств, а не в зависимости от положения в иерархической структуре, имеет большое значение.

Анализ основных источников организационной культуры позволяет сделать вывод о том, что ее формирование происходит под влиянием как субъективных, так и объективных факторов, доминирование которых определяется особенностями национального исторического развития. Так, например, в азиатских странах, в частности в Японии, доминирующими при формировании организационной культуры являются национальные ценности, в то время как в американских корпорациях более сильны личностные оценки руководителей. В любом случае формирование организационной культуры происходит путем синтеза отдельных элементов всех трех рассмотренных выше источников, каждый из которых имеет определенное значение для организации.

Глава 2. Исследование организационной культуры АО «Молвест» и основные тенденции ее развития

2.1 Анализ среды функционирования АО «Молвест» и условий формирования культуры предприятия

---

Акционерное общество «Молвест» является одним из крупнейших предприятий молочной промышленности. Молвест, АО зарегистрирована по адресу г.Воронеж, ул.45 стрелковой дивизии, д.259, 394016В производственной структуре предприятия выделены:

- цельномолочный цех;

- цех по производству масла;

- цех мороженного;

- цех сухого обезжиренного и сгущенного молока.

АО «Молвест» оснащено современным оборудованием, позволяющим выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию. В настоящее время ассортимент продукции, выпускаемой предприятием, достаточно широк и включает в себя йогурты кефир молоко пастеризованное ряженка сырки творожные сыры твёрдые творог, мороженное, сухое молоко, а также полуфабрикаты и замороженные овощи. Продукция, выпускаемая АО «Молвест» хорошо зарекомендовала себя на внутреннем рынке и пользуется устойчивым спросом у потребителя. Единственным экспортным продуктом на данный момент является сухое молоко. Основными покупателями этого продукта являются фирмы из Болгарии, Польши, Чехии, Вьетнам. Доля экспорта в общем объеме продаж предприятия составляет 15%.

АО «Молвест» является первым предприятием в молочной отрасли республики, которое в августе 2002 года прошло сертификацию по системе ISO-9001:2000. Предприятие активно развивается. На сегодня численность работников предприятия составляет 850 человек. Структура персонала предприятия включает промышленно производственный персонал (ППП) и непромышленный персонал. Непромышленный персонал составляет 298 человек, из которых 38 руководители и специалисты. Промышленно-производственный персонал состоит из 552 человек из которых 60 человек руководители и специалисты.

В настоящее время предприятием занимает прочные конкурентные позиции на рынке молочной продукции России

Так как предприятие работает в условиях достаточно интенсивной конкуренции, для сохранения лидерских позиций разработка и реализация эффективной стратегии развития приобретает для него особое значение. Основная стратегическая цель АО «Молвест», отмеченная в бизнес-плане, заключается в увеличении объема продаж и доли рынка предприятия.

Анализ товарного ассортимента АО «Молвест» показал, что в основе товарной стратегии предприятия находится принцип дифференциации. Предприятием использует различные критерии дифференциации продукции, основными из которых являются жирность продукции и различные добавки. По критерию жирности продукция АО «Молвест» может быть дифференцирована следующим образом:

---