Файл: Стратегия диверсификации компании.pdf

4. Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане.

5. Требует значительных резервов денежных средств.

6. Может возникнуть тенденция переноса недостатков с имеющегося предприятия на новое.

Диверсификация может быль концентрической и конгломератной.

Концентрическая диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока^[48]. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

Конгломератная диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов^[49].

Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием^[50].

Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время^[51].

---

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

2. Разработка стратегии диверсификации деятельности предприятия на основе анализа состояния деятельности предприятия (на примере ТОО «УК УПП КОС»)

2.1. Краткая характеристика ТОО «УК УПП КОС»

Товарищество с ограниченной ответственностью «УК УПП КОС». Отрасль промышленности: текстильная промышленность.

Особенности работы предприятия: норма выработки снижена на 14%, семи часовой рабочий день, применения специальной производственной тифлотехники, такие как зажимы, кондуктора. ТОО «УК УПП КОС» выпускает мягкий инвентарь^[52].

Во главе ТОО «УК УПП КОС» стоит директор Кузнецов П.В. Ему непосредственно подчиняются секретарь, бухгалтер и мастер участка. В подчинении бухгалтера находится специалисты по учету. В подчинении мастера участка находится все работники производства и технический персонал. Организационная структура ТОО «УК УПП КОС» представлена на рисунке 6.

ДИРЕКТОР

Бухгалтер

---

Мастер участка

Секретарь

Специалисты по учету

Работники производства и технический персонал

Рисунок 6 - Организационная структура ТОО «УК УПП КОС»

Директор занимается оперативным управлением, перспективным планированием, технико-экономическим развитием, учетом и планированием финансовых и материальных средств, а также решает кадровые вопросы. Оптовые продажи через государственные заказы занимают большую часть, чем розничные, поэтому им уделяется больше внимания. Менеджер по закупкам осуществляет и контролирует заказы, закупку, отгрузку, продажу товаров. Также занимается вопросами по гарантийному обслуживанию.

Основные производственные вопросы решаются директором и технологом участка. Экономическую составляющую рассчитывает бухгалтер и менеджер по закупкам. Они занимаются процессами, связанными с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Усть-Каменогорское УПП КОС берет свое начало с далеких 40-х годов. Первая артель инвалидов по зрению появилась в 1945 году.

Первые труженики выпускали следующую продукцию: валенки, плетеные корзины. Весь выпуск этой продукции основывался на давальческом сырье. Только в 1942 году государством были отпущены фонды на шерсть и установлен план.

В 1963 году предприятие переехало с Левого берега Иртыша на ст. Защита в новый 4-х этажный дом и новые благоустроенные мастерские, где расширили выпуск матрасов, автосидений, перешли на шитье одеял на верблюжьей шерсти и другую необходимую продукцию.

В 1977 году УПП КОС освоило выпуск электромагнитных пускателей ПМЕ - 111. С периода 1977 по 1993 гг., выпуская электромагнитные пускатели УПП КОС приносило миллионные прибыли, за эти средства обновлялось оборудование, развивалось производство, инвалиды по зрению обеспечивались жильем.

В 1993 году прекратился выпуск электромагнитных пускателей в связи с отсутствием заказов. УПП КОС в условиях новой рыночной экономики пришлось переходить на выпуск швейной продукции - матрацев, одеял, постельных комплектов, спец. одежды, рукавиц и картонажных изделий.

1993 год. Казахское общество слепых становится равноправным членом Всемирного и Европейского Союза слепых.

---

2.2. Выбор стратегии диверсификации деятельности предприятия на основе метода анализа иерархии

Среди современных методов исследования операций известен и широко применяется метод анализа иерархий (МАИ) Т. Саати^[53], который позволяет решать задачу многокритериального выбора слабо формализованных альтернатив. В МАИ Саати предлагает математическую обработку экспертных оценок на основе матричных вычислений и аддитивной свертки критериев.

Проведем с помощью МАИ выбор альтернативной инновационной стратегии развития фирмы.

Выбор оптимальной стратегии ТОО «УК УПП КОС»

Цель

Альтернативы

Факторы внешней среды

Факторы внутренней среды

Стратегия 3

Стратегия 1

Стратегия 2

Стратеги 4

Стратегия 5

Факторы

Рисунок 7 - Структурирование проблемы выбора оптимальной стратегии ТОО «УК УПП КОС»

Для того чтобы выбрать наиболее значимые внешние факторы, влияющие на выбор стратегии развития предприятия необходимо рассмотреть таблицу 1, в которой элементы второго уровня сравниваются друг с другом.

Таблица 1 - Матрица попарного сравнения факторов внешней среды

Критерии	Экономические	Правовые	Политические	Технико-технологические	Социальные	Демографические	Обобщенный вектор	Норм. вектор	Приоритет
Экономические	1	6	7	5	7	8	4,77	0,49	1
Правовые	1/6	1	6	1/2	4	6	1,51	0,16	3
Политические	1/7	1/6	1	1/4	1/2	4	0,48	0,05	5
Технико-технологические	1/5	2	4	1	6	8	2,06	0,21	2
Социальные	1/7	1/4	2	1/6	1	5	0,62	0,06	4
Демографические	1/8	1/6	1/4	1/8	1/5	1	0,23	0,02	6

Таблица 2 - Матрица попарного сравнения факторов внутренней среды

Критерии	Финансы	Производство	Сбыт продукции	Маркетинг	Управление	Кадры	Обобщенный вектор	Норм вектор	Приоритет
Финансы	1	1	4	3	7	5	2,74	0,34	1
Производство	1	1	5	6	3	3	2,54	0,32	2
Сбыт продукции	1/4	1/5	1	5	2	6	1,20	0,15	3
Маркетинг	1/3	1/6	1/5	1	2	6	0,71	0,09	4
Управление	1/7	1/3	1/2	1/2	1	3	0,57	0,07	5
Кадры	1/5	1/3	1/6	1/6	1/3	1	0,29	0,04	6

---

По таблице 2 видно, что наибольшее значение для предприятия имеют экономические, технико-технологические и демографические факторы.

Совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется^[54].

Третье место занял критерий – правовой. На государственном уровне, устанавливаются образцы, нормы социального действия и поведения, осуществляется контроль за их выполнением, а также координация и взаимодействие различных секторов экономики.

Правовых факторов много: изменения в налоговом законодательстве, расста­новка политических сил, отношения между деловыми кругами и правительством и т.д.

Лидирующим фактором внешней среды является финансы, так как финансы - это поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей предприятия.

В нижепредставленных таблицах (3-7) представлено влияние факторов внешней среды на стратегии развития предприятия.

Таблица 3 - Анализ влияния экономических факторов на стратегии предприятия

Стратегии	Диверсификации	Рыночной ниши	Ограниченного роста компании	Сохранения сущ. положения	Сокращения	Обобщенный Вектор	Норм вектора приоритета	Приоритет
Диверсификации	1	7	2	5	2	2,69	0,43	1
Рыночной ниши	1/7	1	1/2	1/3	2	0,54	0,09	5
Ограниченного роста компании	1/2	2	1	1	5	1,38	0,22	2
Сохранения сущ. положения компании	1/5	3	1	1	6	1,29	0,21	3
Сокращения	1/2	1/2	1/5	1/6	1	0,38	0,06	4

---