Файл: Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях.pdf

Размер премии составляет: - для рабочих - 10% от тарифа; - для служащих - 30% должностного оклада; - для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Лишение премии полностью или частично производится за расчетный период, в котором имело место нарушение.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины к сотруднику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Трудовые ресурсы ТОО «ОртасМедиа+» используются недостаточно полно. В среднем одним работающим отработано по 215 дней вместо 224, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного работающего 9 дней, а на всех работающих 675 дней.

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производительности труда, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В связи со снижением выработки работников в ТОО «ОртасМедиа+» необходимо выяснить причины ее снижения. С целью выяснения степенью удовлетворенности персонала ТОО «ОртасМедиа+»условиями работы было проведено анкетирование.

Методом опроса были получены данные об удовлетворенности условиями труда в целом и отдельных элементов в частности.

Основными элементами исследования являлись: система оплаты труда; система условий работы, вовлечение в дела.

Результаты опроса свидетельствуют, что наибольшее недовольство персонала вызывает существующий уровень оплаты труда, а также самореализация, выражающая в критериях карьера, обучение и рост мастерства.

Данные показатели являются наиболее важными, поскольку низкая заработная плата не стимулирует работников к эффективному труду, а отсутствие обучения сводит привлекательные факторы работы на предприятии, такие как принадлежность к предприятию, интерес к работе, практически к нулю.

---

Распределение оценок персоналом отражено в таблице 4.

Несмотря на того, что заработная плата в ТОО «ОртасМедиа+» является высокой, у большинства работников сложилось мнение о том, что существующая заработная плата не соответствует приложенным усилиям. В ходе анализ выяснено, что недовольство заработной платой выражают молодые работники предприятия. То есть работники с большим стажем имеет заработную плату выше средней по предприятию.

Анализ причин такой деформации по заработным платам показал, что работники со стажем выбирают изначально те объекты и те заказы, которые более оплачиваемые по расценкам предприятия и менее трудозатратны.

Дальнейшее обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость. Для того, чтобы работы были высокого качества, предприятие использует новые материалы, применяет новые методы изготовления продукции. Зачастую на предприятии отсутствуют рабочие, владеющие определенными навыками работы, и приходится привлекать специалистов со стороны.

Существующая система оплаты труда, отсутствие обучения и адаптации и принятый принцип распределения работ, вызывает недовольство молодых работников, что выражается в увеличении текучести кадров.

Таблица 1

Оценка персоналом методов стимулирования (по пятибалльной шкале)

Метод	Оценка, ср. балл
	рабочие		специалисты
Создание условий труда	4		4,4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	использование стимула	удовлетвор. стимул	использование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6		4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач участие в решении проблем отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3		3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2		3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4		4,1 4,1 4,1

---

В ТОО «ОртасМедиа+»помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. С целью детальной оценки социальной удовлетворенности персонала на предприятии был проведен опрос сотрудников с пятибалльной оценкой имеющихся социальных программ.

Результаты опроса представлены в таблице 2.

Таблица 2

Опрос социальной удовлетворенности персонала ТОО «ОртасМедиа+»

Вопрос?	Средний балл					Количество опрошенных, чел	Итого баллов
	1	2	3	4	5
Оплаченные праздничные дни	+					38	38
Оплаченные отпуска					+		190
Оплаченные дни временной нетрудоспособности					+		190
Оплаченное время перерыва на отдых							0
Оплачиваемые обеды							0
Обязательное медицинское страхование на предприятии					+		190
Дополнительное пенсионное страхование на предприятии							0
Страхование от несчастных случаев и длительной нетрудоспособности							0
Предоставление бесплатных стоянок							76
Помощь в повышении проф. подготовки и переподготовки персонала		+					0
Предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечении		+					76
Медицинское обслуживание на предприятии							0
Компенсация санаторно-курортного лечения							0
Доставка персонала транспортом предприятия, компенсация за транспорт							0
Предоставление детских садов, лагерей детям работников							0
Поощрение юбиляров			+				114
ИТОГО:							874

---

Согласно социального опроса, видно, что государственные социальные программы на предприятии выполняются на 100% (оплата листа нетрудоспособности, обязательное медицинское страхование). Помощь в повышении профподготовки и переподготовки на предприятии не оказывается, предоставление работникам объектов отдыха связано с высокой корпоративной культурой – проведение новогодних вечеров, и поздравлений женщин с 8 марта.

Таким образом, имеющийся соцпакет не является мотивирующим, нематериальные мотивы (доска почета, соревнования между бригадами и награждение победителей) отсутствуют.

Проведенный анализ материальной и нематериальной мотивации работников ТОО «ОртасМедиа+» показал следующие результаты:

1 Основным мотивирующим фактором на предприятии является заработная плата.

2 На предприятии отсутствует система адаптации - молодые рабочие сразу направляются на линейные объекты. Обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость.

3 Отсутствует система обучения и профессионального продвижения персонала, что выражается в отсутствии профессионального роста и возможности увеличить заработную плату.

4 Социальный пакет предприятия является маломотивирующим: отсутствует медицинское обслуживание за счет предприятия, отсутствует компенсация на санаторно-курортное лечение, несмотря на то, что 50% персонала имеют хронические заболевания, отсутствует компенсация за содержание детей в детских садах.

5 Слабо выражены нематериальные стимулы труда: отсутствует система награждений передовиков, нет системы соревнований между бригадами.

Необходимы мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ТОО «ОртасМедиа+» на основе выявленных недостатков.

2.3 Основные направления совершенствования механизма стимулирования

На основе теорий классификаций, существующей практики управления персоналом, в таблице 3 представлены социальные резервы роста эффективности управления персоналом на основе использования способностей персонала, его квалификации, компетентности, корпоративной культуры [14, с. 106].

Резервы повышения мотивации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Резервы повышения мотивации

Социальные резервы	Результаты реализации	Критериальная оценка эффективности (по шкале 1-25)
Улучшение системы стимулирования персонала	1. Рост производительности труда. 2. Увеличение числа инновационных разработок. 3. Привлечение на предприятие квалифицированных кадров. 4.Сохранение на предприятии квалифицированных рабочих кадров. 5. Повышение лояльности персонала к организации.	25
Повышение социальной защищенности работников	6. Создание имиджа социально ответственного предприятия. 7. Создание положительного имиджа предприятия-работодателя. 8. Повышение психофизиологического потенциала персонала, что приведет к снижению потерь рабочего времени из-за болезни.	15
Улучшение использования трудовых ресурсов	9. Снижение текучести персонала. 10. Совершенствование структуры персонала. 11. Более полное использование квалификации персонала. 12. Повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала. 13. Повышение уровня трудовой дисциплины.	25
Повышение уровня корпоративной культуры	14. Улучшение информационного обмена внутри предприятия. 15. Улучшение социально-трудовых отношений. 16. Улучшение социально-психологического климата в коллективе. 17. Улучшение социально-бытовых условий.	20
Совершен-ствование политики в области охраны труда и промышленной безопасности	18. Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний. 19. Улучшение условий труда. 20. Снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда. 21. Повышение уровня экологической безопасности	20

---

По данным таблицы 3 видно, что больше социальных резервов содержится в улучшении системы стимулирования персонала и улучшении использования трудовых ресурсов.

Чтобы повысить уровень использования развития социального потенциала рекомендуем использовать концепцию развивающего пространства по методике В.И. Терентьевой, которая обладает всеми составляющими, необходимыми для взаимного развития персонала и организации. При развитии, организация предоставляет возможность для профессионального и карьерного роста персонала. Персонал организации, при повышении своей компетентности и расширении опыта, способствует стабильному успеху предприятия [15, с.172].

Основные составляющие концепции развивающего пространства: корпоративная философия, система мотивации, система обучения и развития и маркетинг персонала.

Таблица 4

Цели и задача основных программ развития социального потенциала

Название программы	Цели и задачи программ
Охрана здоровья и безопасные условия труда.	Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний, улучшение условий труда, снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда, повышение уровня экологической безопасности
Формирование и развитие корпоративной культуры	Улучшение информационного обмена внутри организации, улучшение социально-трудовых отношений между администрацией и персоналом, улучшение социально-психологического климата в коллективе, улучшение социально-бытовых условий труда
Развитие персонала	Уменьшение текучести персонала, совершенствование структуры персонала, более полное использование квалификации персонала, повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала, повышение уровня трудовой дисциплины
Развитие социальной инфраструктуры	Повышение качества оказываемых социальных услуг, повышение уровня удовлетворенности персонала условиями труда, повышение качества жизни персонала
Формирование системы мотивации персонала, отвечающей принципам развивающегося пространства	Оптимизация системы материальной мотивации персонала таким образом, чтобы она учитывала результаты его работы; развитие системы социальной мотивации (льготы по выбору, создание унифицированного пакета льгот); создание системы корпоративной мотивации

---