Файл: Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях.pdf

Очень важная роль принадлежит премированию за рационализаторские и изобретательские идеи, которые ведут к прибыли. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов происходит при помощи льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своему персоналу премию к празднику в размере 25-50% месячной зарплаты, 13-ю зарплату; производится выплата к отпуску; предоставляется в личное пользование транспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируется стоимость жилья; покрываются расходы на семейный отдых; устанавливается гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяют систему «двух направлений в карьере»: или административно-должностной рост, или работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры помогают сохранить в компании ценные кадры.

Гибкая система оплаты труда в США построена так, что фиксированная зарплата, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшаться; при этом часть заработка зависит от результата общей работы. Основные виды дополнительной оплаты труда в США включают: премия управленческому персоналу; компенсационная выплата при выходе на пенсию; специальная премия менеджерам, которая не связана с их успехом; премия, которая зависит от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплата за повышение квалификации и стаж работы; продажа работникам акций компаний.

В американских корпорациях действуют две основные программы стимулирования сотрудников, которые основаны на компенсационных или стимулирующих выплатах. Побуждение сотрудников организации к более усердному труду в интересах компании включает в себя награду бонусами и ряд других форм поощрений, в том числе, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной и могут изменяться. Они рассматриваются как награда, которая начислена в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании, относят основное жалованье и в целом общий «набор» выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена устанавливают на уровне окладов, которые типичны для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от значимости работы и почти всегда носит индивидуальный характер. На некоторых американских предприятиях повышение зарплаты зависит от повышения квалификации сотрудника и количества освоенных специальностей. Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных сотрудников, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к зарплате, но приобретенные знания должны быть использованы в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое дает характеристику сумме знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения следующей надбавки.

---

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок.

Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, который компетентен в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы. В качестве критериев оценки сотрудников используют совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - система пожизненного найма, кадровая ротация, репутация, обучение на рабочем месте, которые формируют сильную мотивационную среду, которая позволит готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключен в реальном обеспечении заинтересованности сотрудников работать на данном предприятии как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать сотрудника зарплатой, вознаграждением за выслугу лет, премией, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о работнике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. В настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на крупных предприятиях и на государственной службе.

Суть системы ротации заключен в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Выпускников вузов, которые каждый год трудоустраиваются на предприятия, не дают сразу руководящую должность. Они начинают с должностей, которые не требуют высоких квалификаций. В дальнейшем такого специалиста или руководителя, который знает свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, и вероятность принятия им непрофессиональных решений сводится к минимуму. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций дает гарантию в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех работников, чтобы при переходе сотрудника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий принадлежит системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции разграничены между школьным образованием, которое дает фундаментальные знания, и внутрифирменным, которое направлено на профессиональное обучение. Раньше размер оплаты труда сотрудников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина зарплаты на 40% определяется стажем работы в компании.

---

Японские модели стимулирования труда характеризуются: дифференциацией зарплаты по отраслям; изменением оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы за счет градаций внутри одного разряда; оплатой труда менеджеров, которая увязана с результатом работы предприятия.

В кризисных ситуациях в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. На японских предприятиях предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибыли; в доходах; в капитале.

На предприятиях Германии заключают договора, по которым сотрудник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распорядиться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышена трудовая мотивация - человек выполняет поставленные перед ним задачи, и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств сотрудника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов.

При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие.

Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

2. Анализ стимулирования трудовой деятельности в ТОО «ОртасМедиа+»

---

2.1 Характеристика предприятия ТОО «ОртасМедиа+»

ТОО «ОртасМедиа+» - молодая, прогрессивная, компания, работающая на рынке Казахстана. Предприятие имеем штат высококвалифицированных сотрудников, которые профессионально подходят к запросам клиентов, для выполнения строительно-монтажных работ в нужные сроки.

Предприятие специализируется на производстве строительно-монтажных и ремонтных работ, продаже, монтаже и сервисном обслуживании автоматизированных автономных котельных, дизель-генераторов, компрессоров, автоматических средств измерения, оборудования для систем вентиляции, насосного, бассейнового оборудования, установке систем очистки воды, приборов по очистке и обеззараживанию воды и и т.д. Деятельность непосредственно связана с подбором, монтажом, поставкой оборудования, сервисом, гарантийным и послегарантийным обслуживанием инженерных систем отопления, водоснабжения, пожаротушения и водоочистки и т.д.

Согласно концепции развития систем менеджмента в Республике Казахстан по ускоренному переходу казахстанских предприятий на международные стандарты, а так же с применением международного опыта управления, ТОО «ОртасМедиа+» разработала и внедрила систему менеджмента качества на основе требований международного стандарта ИСО 9001:2008, что подтверждено сертификатом за № 451 от 2 августа 2010 года. Располагая квалифицированными специалистами и эффективной производственной базой, ТОО «ОртасМедиа+» сотрудничаем с такими крупными компаниями как ТОО «Казцинк», АО «УМЗ», ТОО «Спецкомунтранс», ТОО «Казахмыс» и др.

ТОО «ОртасМедиа+» имеет возможность выполнять работы «под ключ» в различных климатических зонах не только ВКО, но и на всей территории Республики Казахстан.

ТОО «ОртасМедиа+» является одной из строительных организаций в регионе, имеющая государственные лицензии:

- инженерно-геологические и инженерно геодезические работы;

- градостроительное проектирование;

- сооружение объектов использования атомной энергии;

- на право выполнения работ в области архитектурной, градостроительной и строительной деятельности; на право обращения с источниками ионизирующего излучения (неразрушающий контроль качества сварных швов труб и соединений с использованием рентгеновских дефектоскопов);

- на занятие обращения с радиоактивными отходами (работы по очистке отстойников, резервуаров и другого нефтяного оборудования от радиоактивного загрязнения, резка и закупорка труб с радиоактивным загрязнением;

---

- транспортировка твердых низкорадиоактивных отходов до мест временного хранения и приповерхностного сохранения);

- на занятие деятельностью по монтажу, наладке и техническому обслуживанию средств пожарной сигнализации и противопожарной автоматике.

В перспективе развития ТОО «ОртасМедиа+», реализуя политику предоставления услуг высокого качества, планирует расширить границы своей деятельности.

Общая площадь производственной базы ТОО «ОртасМедиа+» составляет 1060 м2.

2.2 Анализ системы материального стимулирования в «ОртасМедиа+»

В системе стимулирования персонала в ТОО «ОртасМедиа+» основной акцент сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ТОО «ОртасМедиа+», утверждаемым приказом директора.

Компания ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Компания использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников ИТР и служащих складывается: - из должностного оклада; - из премии.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных планов по реализации продукции в натуральных показателях и ее реализации для коммерческого отдела. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима складов и территорий [11, с.111].

---