Файл: "Особенности политики мотивации персонала корпораций".pdf

Функциональные цели формируются в таких областях, как:

Маркетинговая — завоевание позиций на рынке, укрепление уже имеющейся позиции.

Инновационная — заключается в освоении более новых методов работы, разработка принципиально новых услуг, обновление уже имеющихся услуг.

Производственная — привлечение дополнительных ресурсов, а также повышение производительности труда.

Финансовая — финансовые показатели работы — увеличение прибыли.

В течение всех лет деятельности компания сотрудничает с Префектурой и районными Управами, оказывая финансовую и организационную помощь.

Государственные организации: Департамент потребительского рынка и услуг г. Москвы, Управа района Дорогомилово, Префектура ЗАО, Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека (Роспотребнадзор), Ветслужба ЗАО, ОБЭП ЗАО, ОВД «Дорогомилово».

Конкуренты: «Азбука Вкуса», «МЕТРО» для оптовиков, «Даниловский» рынок, «Кунцевский» рынок, «Глобус Гурме».

В целом АО «Эталон» можно охарактеризовать, как структуру среднего звена. Компания входит в число тех предприятий, которые работают с отечественным рынком, не претендуя на выход из рублевой зоны. Именно на работе средних, самостоятельных в своей деятельности и конкурентоспособных предприятий, подобных АО «Эталон», и будет базироваться экономика России в дальнейшем.

2.2. Анализ мотивации сотрудников предприятия АО «Эталон»

Структура АО «Эталон» включает в себя 6 структурных подразделений, которые выполняют следующие функции:

Финансовое управление – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Коммерческое управление – разрабатывает маркетинговую концепцию и стратегию реализации инвестиционного проекта и оптимизирует готовую концепцию объекта коммерческой недвижимости.

Юридическая служба – осуществляет правовое обеспечение деятельности Общества, находится во взаимодействии со всеми руководителями и сотрудниками структурных подразделений компании.

Управление строительных проектов – обеспечивает развития и реализацию проектов, предпроектная и проектная проработка единой технической политики при проектировании и строительстве различных объектов.

Общий отдел – осуществляет ведение системы делопроизводва, формирование, хранение, учет и использование архивного фонда компании.

Служба управления персоналом - организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия. Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

Весь персонал АО «Эталон» делится на:

• Топ-менеджеров (управленческий состав) – Генеральный директор и Управляющие структурными подразделениями, отвечающие за определённое направление деятельности предприятия.
• Специалистов.
• Вспомогательно-технический персонал - работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов.

В таблице 2.1. представлены данные по движению кадров за период 2014-2015 гг.

Таблица 2.1.

Движение кадров за рабочий период 2014-2015гг.

Данные таблицы 2.1. показывают, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом произошло увеличение количества сотрудников на 6 человек: увеличение сотрудников вспомогательно-технического персонала на 8 человека, уменьшение специалистов на 2 человека, состав Топ-менеджеров остался неизменным.

Штат компании на 1 января 2015 года согласно штатному расписанию составляет 75 человек.

Под структурой персонала понимается соотношение численности персонала по различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.). Этот анализ дает возможность сделать выводы о влиянии той или иной категории персонала на общие результаты работы компании.

Целью анализа действующей системы мотивации персонала компании является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленных корректировок и целостного формирования.

Для применения фактора заработной платы в практике мотивации персонала первоначально необходимо выявить его значение для конкретного работника.

В этих целях было проведено анкетирование сотрудников общего отдела, отдела УСП и коммерческого отдела.

Указанным сотрудникам было предложено ответить на вопросы анкеты «Исследование мотивационного профиля сотрудников», приведенной в приложении 3.

Первая часть анкеты (вопрос 1) нацелена на выявление привлекательных для сотрудников условий труда и, соответственно, потребностей в них. Каждая потребность получила определенный ранг, соответствующий среднему арифметическому от тех рангов, которые были поставлены сотрудниками. Результаты представлены в виде диаграммы на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. – Результаты исследования мотивационного профиля
сотрудников

В результате выявлено 5 наиболее актуальных потребностей для сотрудников вышеназванных отделов (рисунок 2.1.):

1. размер заработной платы (полученный ранг - 8,2 балла);
2. общение с коллегами, партнерами и клиентами (8,0 баллов);
3. интересная работа, требующая творческого подхода (7,3 балла);
4. наличие условий для самовыражения и развития (6,5 балла);
5. признание и одобрение со стороны руководства (5,7 балла).

Первое место в списке потребностей занимает зарплата, что является традиционным показателем для России. Считается, что примерно 70 % работников ставят именно этот фактор на первое место по привлекательности ^[16]. Основная трудность в применении фактора зарплаты в мотивации персонала обычно заключается в том, что ему придается слишком большое значение. При этом другие факторы мотивации, с помощью которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой и даже на некоторое время ее нейтрализовать, недооцениваются. Так, проведенное исследование показало, что коммуникативный фактор, отображающий потребность сотрудников в общении, имеет сопоставимое с предыдущим значение, хотя и относится к нематериальным мотиваторам.

Итак, заработная плата имеет для основной массы сотрудников УСП решающее значение и, следовательно, может быть использована как реальный мотиватор. Для того, чтобы выяснить уровень удовлетворенности в данной области и предложить более подробные рекомендации, необходимо проанализировать вторую часть анкеты, представленной в приложении 2 (вопросы 2-5). Результаты показаны на рисунке 2.2.

В настоящее время размер заработной платы удовлетворяет лишь половину опрошенных, о чем свидетельствуют ответы на вопросы 1 и 4. При этом лишь 43 % опрошенных считают справедливым получаемое за свой труд вознаграждение. Настораживает такой высокий уровень отрицательных ответов на вопрос 2, что подтверждает возможное наличие нарушения принципа справедливости в распределении доходов компании и говорит о нежелательном снижении мотивирующего значения заработной платы.

Рисунок 2.2. - Уровень удовлетворенности заработной платой и справедливость в её распределении – сводный график

В данной ситуации результаты труда работника становятся ниже и при одинаковой зарплате. 73 % респондентов показали недовольство сложившейся формой оплаты труда и не видят прямой связи между затраченными усилиями и получаемой зарплатой, что также негативно влияет на активность сотрудников.

Установлено, что в настоящее время на АО «Эталон» сотрудникам отдела УСП и коммерческого отдела заработная плата рассчитывается исходя из оклада, выплачиваются премиальные к праздникам (Новый год, 8 марта, 23 февраля). Прямая зависимость между количеством заключенных договоров и размером получаемого сотрудника отсутствует.

Вторая проблема, выявленная в ходе исследования, и безусловно, влияющая на мотивацию персонала, - это нарушение принципа справедливости в оплате труда разным сотрудникам. Согласно концепции справедливости, многие сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них, выполнив одинаковый объем работ за равное время. Если при сравнении объемов работ и полученных зарплат (своей и коллеги), работник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию^[17].

Используя данные, полученные в результате анкетирования сотрудников (рисунок 2.2.), необходимо подробнее рассмотреть индивидуальные «мотиваторы» нематериального характера. С целью эффективной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения, так как это дает человеку ощущение полезности, необходимости.

Второе место в списке потребностей, конкурирующий по степени значимости для сотрудников с заработной платой, занимает фактор общения с коллегами, клиентами, сотрудниками других отделов. Как правило, данная потребность имеет мотивационное значение для людей молодых и имеющих активную жизненную позицию: открытых, общительных, подвижных людей. Этот тезис нашел свое подтверждение и в данном конкретном случае. Сотрудники отдела маркетинга, средний возраст которых составляет 27 лет, по результатам опроса, считают это условие одним из самых привлекательных в работе.

Далеко не последнее место в списке привлекательных условий работы для персонала АО «Эталон» занимает потребность в сотрудничестве с руководством, в его признании и одобрении. Такая потребность характерна для эмоциональных и открытых людей, что необходимо учитывать руководству компании.

Подробно рассмотрев первые 5 позиций в полученном рейтинге потребностей, можно отметить следующую особенность проведенного исследования. Большая часть опрошенных сотрудников – отдела УСП, коммерческого отдела, общего отдела - люди молодые, активные, преимущественно не семейные. Шкала ценностей, составленная отдельно для сотрудников производственного подразделения, где работают более опытные сотрудники, а также сотрудники финансового управления, отдела технической эксплуатации, вовсе не охваченных исследованием, выглядела бы несколько иначе.

Шестое место со средним баллом 5,5 разделили потребность в заботе руководства о здоровье сотрудников и в позитивной атмосфере в компании. Проанализировав собранные анкеты, можно сделать вывод, что такое расположение этих потребностей в системе привлекательных условий труда объясняется не равнодушным к ним отношением основной массы опрошенных, а наоборот, низким значением для работников отделов маркетинга и очень высоким для производственного отдела.

Поэтому следует предложить возможный алгоритм действий руководства и в отношении с этими, не менее ценными сотрудниками.

Как было выяснено, не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности: физической, экономической, эмоциональной. Проблемы с условиями работы, опасными для жизни и здоровья, для данного предприятия не характерны. Под экономической безопасностью принято понимать ожидание персонала иметь вознаграждение, обещанное по договору. Задержки заработной платы, выплаты меньших по сравнению с оговоренными сумм также не наблюдаются. В связи с этим, представляется, что речь должна идти, прежде всего, об эмоциональной безопасности - душевном спокойствии персонала, а также об отношениях с руководством.

Установлено, что в АО «Эталон» отсутствуют планы карьерного роста. На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала АО «Эталон» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании