Файл: "Особенности политики мотивации персонала корпораций".pdf

Большая часть книги А.Маслоу «Мотивация и личность» посвящена обсуждению самореализующейся личности, существенным признаком такой которой является ее индивидуальная установка по отношению к жизни.

Основной недостаток теории иерархии потребностей – невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии, а если их нельзя идентифицировать, то для менеджеров трудно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы.

Теория существования, принадлежности и роста Клейтона Альдерфера ^[11]. Согласно этой теории, человеческие потребности разделены на три категории: существование, принадлежность, социальные отношения и рост.

Альдерфер, в отличие от Маслоу, не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой момент. Кроме того, Альдерфер считает, что при удовлетворении потребностей движение идет в обе стороны: процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, процесс движения вниз – процессом фрустрации. Главным достижением теории было наличие двух направлений движения, открывающих дополнительные возможности в путях мотивирования людей.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда ^[12] во власти, в успехе, в причастности к выработке решений. Эта теория особо сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения, которая проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Основополагающей в исследовании МакКлелланда была тема того, что мотив к достижению в определенной мере является определяющим для экономического роста общества по той причине, что мотив к достижению порождает больше энергичных предпринимателей, которые и ускоряют экономический рост.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга ^[13]. В книге « Мотивация к труду» Ф. Герцберг вместе со своими соратниками подчеркивал, что исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Исследования же последствий установок на труд почти не касались их происхождения. Не хватало исследований отношения персонала к работе в целом, в которых одновременно рассматривались бы факторы, установки и последствия. В книге это называлось комплексом «факторы-установка-следствие». Герцберг показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей.

Герцберг подчеркнул, что определенные аспекты труда (например, гигиенические факторы) есть суть «необходимые, но недостаточные условия мотивации». Политика компании, контроль, производственные условия, заработная плата, межличностные отношения удовлетворяют лишь необходимые потребности, но если они отсутствуют, то это резко снижает стимулы к активной деятельности.

Мотивирующие же факторы содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, возможности взять на себя больше ответственности, иметь интересную работу,предусматривают служебный рост.

Огромная заслуга Герцберга заключается в том, что он, несомненно, дал идею обогащения труда, которая играет важную роль в новейшей практике мотивации. В основу подхода одной компании, использующей идеи Герцберга, были положены три фундаментальных принципа, вытекающие из теории ^[14]:

1. Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы были установлены естественные сферы ответственности работников и логические задания.
2. Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу. Это предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своем рабочем месте.
3. Организация обратной связи по производительности с рабочим, что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания.

Согласно процессуальным теориям, конкретный вид поведения и распределение усилий каждым человеком в определенный момент времени зависит от его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. На сегодняшний день существуют следующие теории:

• • теория ожиданий;
  • теория справедливости;
  • теория постановки целей;
  • теория оперантного обусловливания Скиннера;
  • теория партисипативного управления.

Наиболее показательными, на наш взгляд, являются две первые теории.

Теория ожиданий предусматривает оценку самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи. Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Суть теории позволяют понять три элемента:

• ожидание – «вера в то, что за определенным действием последует определенный результат»;
• валентность – привлекательность каждого конкретного результата;
• результат – средство получить что-либо, представляющее определенную ценность.

Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении и достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.

Теория ожиданий дает четыре важных вывода, которыми должны руководствоваться менеджеры ^[15]:

1. Ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя из того, что произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого.
2. Вознаграждение следует связывать с действиями, которые необходимы для данной организации.
3. Люди по-разному ценят вознаграждение, поэтому, распределяя вознаграждение соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.
4. Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение задания.

Теория справедливости подчеркивает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущим периодом, так и, и это основное в ней, с вознаграждениями других людей. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.

Выделяют шесть возможных реакций на состояние неравенства:

1. снижение интенсивности и качества труда;
2. требование повышения оплаты, продвижения по службе;
3. переоценка своих возможностей;
4. попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц;
5. изменение для себя объекта сравнения;
6. попытка перейти в другую организацию.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Конечно, даже самый отзывчивый менеджер не может создать программу мотивации, которая бы устроила всех работников. И всё же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям, которые имеют уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации.

Глава 2. Исследование системы мотивации персонала АО «Эталон»

2.1.Характеристика деятельности

Акционерное общество «Эталон» - строительно-инвестиционная компания основана в 1993 году. Основной вид деятельности - реализация строительных проектов, строительство и последующая эксплуатация торговых комплексов.

Основные этапы работы заключаются в приобретении права долгосрочной аренды земельного участка, обеспечение проектирования, строительства и организации эксплуатации объекта.

В рамках своей деятельности АО «Эталон» предоставляет следующие услуги:

• Выступает как заказчик застройщик (технический заказчик) при проектировании и строительстве, а также капитальном ремонте зданий и реконструкции зданий. Как заказчик застройщик, компания управляет строительством и осуществляет все необходимые согласования проектной и иной документации.
• Проектирование: проектирование жилых комплексов, торговых центров и спортивных сооружений, оздоровительных центров, производственных зданий, заводов, проектирование складов. Выполнение проектов при реконструкции и капремонте.
• Строительство в качестве генподрядчика: строительство складов, промышленных объектов, жилых домов и коттеджных поселков, ФОК, спорткомплексов, торговых центров - выполнение строительно-монтажных работ силами собственного генподрядного подразделения
• Капитальный ремонт зданий и реконструкция здания: проектирование и строительные работы при комплексном капитальном ремонте и реконструкции жилых многоэтажных домов, спортивных центров, клубов и домов культуры.

На сегодняшний день в «портфеле» общества 8 проектов. Все восемь находятся на разных стадиях реализации. Первым, основным и знаковым для компании является проект строительства ТПУ «Планерная».
Транспортно-пересадочный узел «Планерная» располагается на территории общественно-коммунального назначения между жилыми микрорайонами №2 и №3 района Северное Тушино в непосредственной близости от станции метрополитена, его общая площадь — 51 тысяча квадратных метров, рядом располагается паркинг на 600 машино-мест общей площадью 21 тысяча квадратных метров. Пропускная способность ТПУ — 15 тысяч пассажиров в час. ТПУ включает в себя:

- Автовокзал с уютными залами ожидания и крытым переходом от станции метро к платформам посадки пассажиров на автобусы и троллейбусы, что сделает пересадку особенно комфортной в непогоду;

- Система «Безопасный автобус» разработана в целях обеспечения транспортной безопасности. Помимо оборудования на базе ГЛОНАСС, «Безопасный автобус» оснащен камерами видеонаблюдения, фотокамерой, системой информирования пассажиров, скрытой «тревожной кнопкой», датчиками учета пассажиропотока, задымления и температуры в салоне и другими устройствами. Предполагается, что в рамках построения ИТС Москвы, «Безопасные автобусы», в скором времени будут курсировать по маршрутам столицы.

- Торговые галереи, в которых пассажиры смогут скоротать время и купить товары первой необходимости;

- 3 этажа парковки, удобны как для пересадки на другие виды транспорта, так и для комфортных покупок в комплексе;

- Супермаркет «Перекресток», в котором можно приобрести продукты и другие необходимые товары;

- Ресторанный дворик, где можно отдохнуть и вкусно перекусить.

По разработанному ОАО «НИС» техническому заданию, на «Планерной» планируется создание одного из трех зональных центров по Управлению пассажирским транспортом , контролирующих передвижение автобусов ГУП «Мосгортранс» и коммерческих перевозчиков Москвы. Все транспортные средства будут оснащены навигационно-связным оборудованием на базе ГЛОНАСС, что позволяет в режиме реального времени отслеживать их перемещение и оперативно реагировать на возникающие нештатные ситуации, вызывать экстренные службы к месту происшествия.

Сейчас компания является управляющей компанией двух торговых объектов, расположенных в АО: ТЦ «На Багратионовской» и ТК «Дорогомиловский».

Приобретенный в 1999 году колхозный рынок «Дорогомиловский» был технически устаревшим и имел менее 200 торговых мест. Проведенная за 2 года реконструкция данного здания, имеющего площадь более 10 000 кв. метров, позволила увеличить количество торговых мест до 384 в продовольственной зоне и создать 150 магазинов для реализации сопутствующих товаров.

В настоящее время колхозный рынок «Дорогомиловский» является ведущим предприятием в сфере торговли сельскохозяйственной продукцией.

На этом предприятии созданы все условия, отвечающие современным требованиям, для завоза, хранения, контроля за качеством продукции и ее реализацией, которые позволяют обеспечивать продажу более 1 000 наименований сельскохозяйственной продукции. В 2002, 2004, 2007 годах по итогам конкурса на «Лучший рынок города Москвы» ТК «Дорогомиловский» признан лучшим и награжден за I-е место.

Компания является централизованной организацией, т. к. большинство решений принимают вышестоящие руководители, например, решения, связанные со стратегическим планированием деятельности, формированием финансовых планов, поддержанием договорных отношений с партнерами и т. д.