Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов).pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 51
Скачиваний: 3
Введение
Более полутора веков руководства компаний всего мира улучшают деятельность своих организаций. Необходимость оптимизации продиктована растущей скоростью технического прогресса. Все быстрее и вместительнее стали корабли, железные дороги покрыли землю своей сетью, появилась авиация, в том числе и транспортная. В конце XX века в обиход массово вошла компьютерная техника и человечество получило Интернет, что привело к высокой скорости прохождения информации. Все это сделало необходимостью для выживания компаний – оптимальность организации внутренних процессов.
В мире, появились множество подходов по управлению организацией и организации производства. Например, TQM, «6 сигм», «Бережливое производство», «Цикл Деминга». Все они, так или иначе, стремятся улучшить деятельность организации для получения более качественного продукта. В 50-х годах прошлого века, американским ученым Уильямом Эдвардсом Демингом был широко развернут статистический метод управления Уолтера Шухарта. Впоследствии этот метод стали называть «цикл Деминга-Шухарта» и он вошел в основу многих методик управления. Тогда же в Японии набрала обороты концепция Just-in-time примененная на Toyota Motors, в дальнейшем концепция «точно в срок» стала основой для методики «бережливое производство».
Первая волна по улучшению качества продукта началась в 80-90 е года прошлого века. Ее особенностью стала минимизация уровня дефектов, но, как и все, она имела и ряд недостатков. Попытка исправить эти недостатки путем автоматизации и компьютеризации привела к тому, что ошибки можно стало делать быстрее и больше. Поэтому появилась методология, которая называлась «Улучшение бизнес процессов» (Business process improvement).
Цель данной работы – описать оптимизацию бизнес-процессов с помощью процессного подхода.
Задачи данной работы:
- Рассмотреть понятие «бизнес-процесс»;
- Рассмотреть понятие «процессный подход»;
- Показать применение процессного подхода к оптимизации процессов.
Глава 1. Понятие бизнес-процесс
В определенный момент, с середины XVIII века по середину XIX века, промышленная революция заменило ремесленничество на фабрично-заводскую. В организациях стали появляться отделы основанные на выполнении одинаковых или похожих работ, потом отделы начали организовываться в департаменты и дивизионы. Такое разделение дает определенные преимущества, но не лишено и недостатков. Одним из которых является противоречие между организационной структурой и процессами. Как правило, в организации есть процессы, которые проходят сквозь всю организацию. А отделы, как правило, выполняют в них определенную узкую функцию. На рисунке 1, мы видим два сквозных процесса проходящих через всю организацию.
Рис. 1. Отделы и процессы
Давайте разберемся, что же такое «бизнес-процесс». Я собрал несколько определений от различных авторов в таблицу.
|
Автор |
Определение |
|
Д. Харрингтон |
Бизнес процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю. |
|
Б. Андерсен |
Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. |
|
Инталев |
Процесс - последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. |
|
В.В. Репин |
Бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. |
|
А.Г. Киселев |
Бизнес процесс – организационная подсистема, создающая экономическую ценность для организационной системы путем удовлетворения потребностей ее внутренних и внешних клиентов в ресурсах и услугах. Существенными свойствами данной подсистемы будут:
|
Теперь сгруппируем сами процессы. Выделяют две основные группы:
- Основные процессы – это процессы, в результате которых создается добавленная стоимость (возникает новое качество) продукта. К основным процессам могут относится: производство, закупка и логистика, хранение ТМЦ.
- Вспомогательные процессы – это процессы, не создают дополнительной ценности и обслуживают основные бизнес-процессы, т.е. создают инфраструктуру, ведут административное обслуживание. К вспомогательным процессам относятся, например: управление финансами, управление персоналом, управление информационно-техническим обслуживанием.
Теперь, определившись с понятием «бизнес-процесс» посмотрим на проблему с отделами шире.
Каждое подразделение стремится расширить свое влияние и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел оптимизирует области своей ответственности формируя свой «локальный оптимум», что ведет к конфликту целей организации и отдела, и возможно к конфликту действий. В итоге конечный результат работы организации может быть не только положительной суммой работы ее подразделений, но и отрицательной величиной. Это хорошо описано в работе Э. Голдратта «Цель» на примере завода.
В современных методиках процессного управления, предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов.
Выводы:
• каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;
• определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
• при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск появления «локального оптимума»;
• при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на функциональных предприятиях;
• управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.
Большинство из этих элементов основано на том, что каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя. Модель «поставщик-потребитель» — центральная для понимания, что такое бизнес-процесс и процессного подхода.
Понятие процессного управления
Рассмотрим три подхода к управлению:
Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы - подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.
Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой - главным инженер проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.
Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.
Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через бизнес процессы, В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность).
Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.
В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.
Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Необходимо внедрять процессный подход, как идеологию, иной раз кардинально меняя сознание сотрудников. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.
Принципы процессного управления:
- Процессное управление основывается на управлении по целям.
- Количество и форма процессов определяется целями.
- Ответственность за результат и выполнение процесса возлагается на владельца процесса.
- Процесс имеет внешние границы и взаимодействует с окружением через интерфейсы (вход – ресурсы, выход – продукты и услуги).
- Требования к результатам процесса предъявляют клиенты процесса.
Таким образом, организацию можно представить в виде сети процессов, которые должны быть взаимоувязаны с целями предприятия (рис. 2).
Рис. 2 Увязка целей и процессов предприятия.
Как мы видим, один и тот же процесс может быть средством достижения разных целей. Для управления процессами, организации необходимо иметь две вещи:
- Поставленные цели, которые формируются на этапе разработки стратегии.
- Описанные бизнес-процессы, которые выделяются на этапе инжиниринга.
Многие организации, пытаются решить вопрос перехода на процессное управление частично. Путем описания основных процессов и привязкой текущей функциональной структуры. Очень часто, проект перехода на процессное управление останавливается на описании части процессов и формировании части регламентов этих процессов, где то идут немного дальше и назначают ответственного за процесс (владельца процесса). Там, где владелец процесса не может в силу структуры организации влиять на какую либо часть процесса, на этом и останавливается внедрение процессного управления и делаются выводы о неприменимости данного вида управления к организации. Так же, частой ошибкой становится делегирование построения процессов и системы управления на уровень руководителей среднего звена и специалистов. Очень часто собственники и топ-менеджеры компаний не участвуют или мало участвуют в таких проектах, что, как правило ведет к провалу внедрения процессного управления.