Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов).pdf

Основная цель BPMN — создание стандартного набора условных обозначений, понятных всем бизнес-пользователям. Бизнес-пользователи включают в себя бизнес-аналитиков, создающих и улучшающих процессы, технических разработчиков, ответственных за реализацию процессов и менеджеров, следящих за процессами и управляющих ими. Следовательно, BPMN призвана служить связующим звеном между фазой дизайна бизнес-процесса и фазой его реализации.

В настоящий момент существует несколько конкурирующих стандартов для моделирования бизнес-процессов. Распространение BPMN поможет унифицировать способы представления базовых концепций бизнес-процессов (например, открытые и частные бизнес-процессы, хореографии), а также более сложные концепции (например, обработка исключительных ситуаций, компенсация транзакций).

Моделирование бизнес-процессов используется для донесения широкого спектра информации до различных категорий пользователей. Диаграммы бизнес-процессов позволяют описывать сквозные бизнес-процессы, но в то же время помогают читателям быстро понимать процесс и легко ориентироваться в его логике. В сквозной BPMN-модели можно выделить три типа подмоделей:

• Частные (внутренние) бизнес-процессы
• Абстрактные (открытые) бизнес-процессы
• Процессы взаимодействия (глобальные)
• Частные (внутренние) бизнес-процессы

Частные бизнес-процессы описывают внутреннюю деятельность организации. Они представляют бизнес-процессы в общепринятом понимании (business processes или workflows). При использовании ролей частный бизнес-процесс помещается в отдельный пул. Поэтому поток управления находится внутри одного пула и не может пересекать его границ. Поток сообщений, напротив, пересекает границы пулов для отображения взаимодействия между разными частными бизнес-процессами.

Абстрактные (открытые) бизнес-процессы

Служат для отображения взаимодействия между двумя частными бизнес-процессами (то есть между двумя участниками взаимодействия) В открытом бизнес процессе показываются только те действия, которые участвуют в коммуникации с другими процессами. Все другие, «внутренние», действия частного бизнес-процесса не показываются в абстрактном процессе. Таким образом, абстрактный процесс показывает окружающим последовательность событий, с помощью которой можно взаимодействовать с данным бизнес-процессом. Абстрактные процессы помещаются в пулы и могут моделироваться как отдельно, так и внутри большей диаграммы бизнес-процессов для отображения потока сообщений между действиями абстрактного процесса с другими элементами. Если абстрактный процесс и соответствующий частный процесс находятся в одной диаграмме, то действия, отображённые в обоих процессах, могут быть связаны ассоциациями.

Процессы взаимодействия (глобальные)

Процесс взаимодействия отображает взаимодействия между двумя и более сущностями. Эти взаимодействия определяются последовательностью действий, обрабатывающих сообщения между участниками. Процессы взаимодействия могут помещаться в пул. Эти процессы могут моделироваться как отдельно, так и внутри большей диаграммы бизнес-процессов для отображения ассоциаций между действиями и другими сущностями. Если процесс взаимодействия и соответствующий частный процесс находятся в одной диаграмме, то действия, отображённые в обоих процессах, могут быть связаны ассоциациями.

Выводы:

Каждый отдельный метод можно рассматривать как инструмент для выполнения заданной работы. Инструменты по своей сути предназначены для облегчения работы человека. Чтобы, например, подремонтировать автомобиль, нужно выбрать подходящие инструменты и правильно использовать их. Желаемый результат — исправная машина. И неважно, каким инструментом вы пользовались: гаечным ключом, плоскогубцами или отверткой. Точно также, желаемыми результатами для организаций будут улучшение показателей и повышение конкурентоспособности. Для достижения этой цели можно использовать любой подходящий инструмент, лишь бы он дал результат. Таким образом получается, что гораздо более важно знать, как правильно выбрать инструмент и как пользоваться им для достижения поставленной цели, чем знать об инструментах вообще.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы Россия переживает информационный бум - практически повсеместно внедряются информационные системы, бизнес становится все более динамичным. Исторически сложилось так, что большинство предприятий стремится повысить свою производительность за счет специализации отдельных структурных подразделений. Но это вызывает необходимость создавать структуры, которые поддерживают взаимосвязи между узкоспециализированными отделами. Если раньше, учитывая достаточно стабильную бизнес-среду, такая система была приемлема, то сегодня это уже не является единственной, бесспорной формулой построения эффективной организации. Многие компании идут по другому пути, снижая уровни иерархии даже в ущерб классическим нормам управляемости. В таких компаниях деятельность организуется вокруг процессов. Вышестоящий начальник уступает роль организующего звена участникам, непосредственно выполняющим операции и самоорганизующимся при взаимодействиях для достижения наилучших результатов. Специалисты, работающие в такой компании, лучше понимают свое место в организации и значимость результатов своей работы для потребителей.

Функциональная организация характеризуется постоянными структурами (статическими), такими как оргструктура и функциональная структура. Организация процессов связана с нестабильным (динамическим) поведением процессов, необходимых для выполнения целевой корпоративной установки.

Между иерархической организационной структурой и процессами, протекающими в ней, существует тесная взаимосвязь, так как конкретные действия в процессах выполняют сотрудники, находящиеся в различных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы (Положения о службах, о подразделениях и Должностные инструкции), в которых, с одной стороны, определяется состав и распределение функций по подразделениям и сотрудникам, а с другой стороны, - в описании процессов, - устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.

При этом в функционально-ориентированной организации не существует ответственных за выполнение кроссорганизационных процессов. В этом случае управление концентрирует свое внимание на различных частях организации. Это приводит к появлению транзакционных издержек. Для решения этой проблемы в процессном управлении выделяются ответственные за процесс - так называемые, владельцы процесса.

Принципы процессного управления:

• Процессное управление основывается на управлении по целям.
• Количество и форма процессов определяется целями.
• Ответственность за результат и выполнение процесса возлагается на владельца процесса.

Для анализа и оптимизации процессов используют различные инструменты, такие как картирование, мозговые штурмы, упрощение процесса, делегирование полномочий и т.д.

В моделировании бизнес-процессов популярны следующие нотации: IDEF (0, 3, DFD), ARIS, BPMN. Причем последняя может использоваться не только для описания, но и для исполнения процессов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008
2. Джеймс Харрингтон, К.С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес процессов. – Санкт-Петербург: Азбука БМикро. 2002.
3. Голдратт Э. – «Цель»
4. Инталев. 5 шагов к процессному управлению. – Санкт-Петербург 2002.
5. ИСО 9004:2000
6. Киселев А.Г. Бизнес-процессы и процессный подход: как преодолеть последствия консалтингового маркетинга. – http://orgstructura.ru/business-processes-and-process-approach
7. Репин В.В., Елиферов В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. — М.: Инфра-М, 2005