Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов).pdf

Часто, в организациях проводятся частичные внедрения, в рамках одного подразделения (департамента, отдела) процессного управления. К примеру, широко известный в среде информационных технологий подход ITSM, позволяет организовать процессную систему управления службой информационных технологий организации. Что, как правило, приводит к увеличению эффективности данной службы, так как все виды выполняемых ею работ представлены в виде услуг с измеряемыми показателями.

Процессный подход к управлению – управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.

В ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества - Руководящие указания по улучшению деятельности» о процессном подходе говорится следующее:

«Настоящий международный стандарт стимулирует применение процессного подхода при разработке и внедрении системы менеджмента качества и повышении ее результативности и эффективности в целях повышения удовлетворенности заинтересованных сторон за счет обеспечения соответствия их требованиям.

Чтобы организация действовала результативно и эффективно, она должна определить и управлять рядом связанных работ (деятельностей). Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях приобретения способности превращать входы в выходы, рассматривается как процесс. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход для следующего.

Применение внутри организации системы процессов совместно с идентификацией, взаимодействием и управлением этими процессами может быть названо процессным подходом».

Выводы:

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществления текущего (оперативного) управления посредством связи между отдельными процессами внутри системы процессов, их объединения и взаимодействия.

Плюсы процессной схемы управления:

• Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.
• Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.
• Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.
• Руководители занимаются своими прямыми обязанностями – организацией эффективного управления и стратегией развития.
• Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

---

Минусы:

В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Глава 2. Процессный подход для оптимизации процессов

2.1. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Для оптимизации процесса начинают со следующего шага:

• Описание бизнес-процесса «as-is» (как есть).

Дальнейшие шаги, появляются из обычного логического анализа процесса. При проведении анализа процессов, очень желательно привлекать не только профильных специалистов, но и специалистов из других подразделений, например IT службы.

Концепция улучшения процессов основывается на следующих подходах:

1. Бенчмаркинг
2. Реинжиниринг
3. Перепроектирование
4. Методика быстрого анализа решения (FAST)

Рассмотрим их поподробнее.

Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса – систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Реинжиниринг.

Реинжениринг процесса - наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку его успех в основном основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса.

Перепроектирование.

Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

Методика быстрого анализа решения - «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

---

В зависимости от решения найденных проблем могут применяться те или иные методы оптимизации.

Рис. 3 Методы оптимизации процессов

Устранение неэффективных процедур. Выполняя анализ, надо постоянно выяснять, а возможно ли выполнение процесса без этой процедуры. Например, можно рассмотреть процесс согласования договоров:

	Этап процесса	Ответственный
	Оформление договора	Менеджер по продажам
	Согласование	Юрист
	Согласование	Начальник отдела продаж
	Согласование	Главный бухгалтер
	Согласование	Главный инженер
	Согласование	Коммерческий директор
	Согласование	Финансовый директор
	Утверждение	Директор

Согласование договора по продаже с главным инженером – может оказаться лишней процедурой.

Упрощение процесса – предполагает уменьшение сложности процесса. В нашем примере можно упростить согласование с юристами, путем применения типовых договоров.

Распределение ответственности в процессе и делегирование решений. В нашем примере можно распределить ответственность следующим образом:

1. При сумме договора менее 5000 руб. решения принимаются менеджером по продажам.
2. При сумме договора до 50000 руб. решения принимаются начальником отдела продаж.
3. При сумме договора до 200000 руб. решения принимаются коммерческим директором.
4. 4. При суммах договоров свыше 200000 руб. решения принимаются директором.

В итоге снимается нагрузка с менеджеров высшего звена и ускоряется согласование договоров на небольшие суммы. При этом может применяться система выборочного контроля за принятием решений подчиненными.

Проведение изменения процесса, рекомендуют начинать с измерения показателей процесса. Это даст отправную точку для дальнейшего анализа. Результаты измерений создают базу для планирования процесса совершенствования. В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения.

Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введенные улучшения, дают ли эффект затраченные усилия. В то же время уровень показателей можно сравнить с уровнями различных внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла совершенствования. (Сравнение с внешними эталонами называют сравнительным бенчмаркингом (benchmarking)).

---

В фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность определяется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса совершенствования — составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуждаются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы — определение ответственности в организации за планирование и совершенствование показателей.

Вместо того, чтобы приступать к действиям на основе частных инициатив, надо сознательно все выстроить так, чтобы работа проводилась в соответствии с приоритетами всех сотрудников и всей компании. Следующий элемент совершенствования показателей — активная фаза процесса. На этой фазе усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, составленным на предшествующей фазе. Эта модель не указывает, как именно можно добиться улучшений. Однако она предполагает, что и малые постепенные улучшения и более масштабные прорывы могут стать частью конечного результата.

Если циклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результаты инициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки показателей. Если окажется, что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то усовершенствованные процессы следует определить как новый стандарт.

Те, кто знаком с работами Э. Деминга, увидят, что рассмотренная модель совершенствования построена по принципу так называемого цикла Деминга - PDCA. Цикл Деминга описывает управление обратной связью, которое демонстрирует общий подход к непрерывному совершенствованию. Круг делится на четыре сектора по числу рассматриваемых фаз процесса совершенствования:

• В фазе планирования анализируется проблема и определяются действия по ее «лечению». Другими словами, в этой фазе планируется процесс совершенствования.

• В активной фазе реализуются решения, принятые в предыдущей фазе. Ее цель — прежде всего эксперимент с решением.

• В фазе оценивания или контроля проводятся измерения для оценки того, помогли ли проведенные действия решению проблемы, то есть измеряются показатели.

• И, наконец, в последней, четвертой фазе процесс модифицируется в соответствии с теми действиями, которые дали желанный результат. В итоге выполнения всех четырех фаз работы формируется новое качество - улучшенный процесс.

Выводы:

Анализ и оптимизацию процесса надо начинать с описания as-is и измерения его показателей. Методы оптимизации процедур зависят от принятых решений основанных на анализе. Процесс, который был вчера превосходным, сегодня всего лишь удовлетворительный, а завтра уже не будет отвечать требованиям времени. И это означает, что необходимо предпринимать усилия по постоянному улучшению, которые могут осуществляться обычными рабочими командами и отдельными людьми, вовлеченными и процесс.

---

2.2. Моделирование бизнес процессов

Для описания работы предприятия необходимо построить модель. Такая модель должна быть адекватна предметной области; следовательно, она должна содержать в себе знания всех участников бизнес-процессов организации.

Наиболее удобным языком моделирования бизнес-процессов является 1DEF0, предложенный более 20 лет назад Дугласом Россом (SoftTech, Inc.) и называвшийся первоначально SADT-Structured Analysis and Design Technique. В IDEF0 система представляется как совокупность взаимодействующих работ или функций. Такая чисто функциональная ориентация является принципиальной - функции системы анализируются независимо от объектов, которыми они оперируют. Это позволяет более четко смоделировать логику и взаимодействие процессов организации.

Под моделью в IDEF0 понимают описание системы (текстовое и графическое), которое должно дать ответ на некоторые заранее определенные вопросы.

Моделируемая система рассматривается как произвольное подмножество Вселенной. Произвольное потому, что, во-первых, мы сами умозрительно определяем, будет ли некий объект компонентом системы, или мы будем его рассматривать как внешнее воздействие, и, во-вторых, оно зависит от точки зрения на систему. Система имеет границу, которая отделяет ее от остальной Вселенной. Взаимодействие системы с окружающим миром описывается как вход (нечто, что перерабатывается системой), выход (результат деятельности системы), управление (стратегии и процедуры, под управлением которых производится работа) и механизм (ресурсы, необходимые для проведения работы). Находясь под управлением, система преобразует входы в выходы, используя механизмы.

Основу методологии IDEF0 составляет графический язык описания бизнес-процессов. Модель в нотации IDEF0 представляет собой совокупность иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм. Каждая диаграмма является единицей описания системы и располагается на отдельном листе.

Модель может содержать четыре типа диаграмм:

• контекстную (в каждой модели может быть только одна контекстная диаграмма);
• декомпозиции;
• дерева узлов;
• только для экспозиции (FEO).

Еще одна модель описания процессов BPMN. Спецификация BPMN описывает условные обозначения для отображения бизнес-процессов в виде диаграмм бизнес-процессов. BPMN ориентирована как на технических специалистов, так и на бизнес-пользователей. Для этого язык использует базовый набор интуитивно понятных элементов, которые позволяют определять сложные семантические конструкции. Кроме того, спецификация BPMN определяет, как диаграммы, описывающие бизнес-процесс, могут быть трансформированы в исполняемые модели на языке BPEL. Спецификация BPMN 2.0 также является исполняемой и переносимой (то есть процесс, нарисованный в одном редакторе от одного производителя, может быть исполнен на движке бизнес-процессов совершенно другого производителя, при условии, если они поддерживают BPMN 2.0).

---