Файл: Функциональные стратегии (наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организации, занимающих различные отраслевые позиции).pdf

Стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategicmarketmanagement). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы^[20].

Стратегическое управление является набором навыков управления, применяемых организацией для осуществления различных функций^[21].

Назначение стратегического управления – своевременное и адекватное реагирование на изменения внешней среды.

Предметом стратегического управления являются^[22]:

1) проблемы, связанные с целями компании,  которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Стратегическое развитие фирмы должно базироваться на использовании следующих основополагающих принципов^[23].

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии говорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям.

3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал профессиональными качествами необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т.д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

Опираясь на выше перечисленные принципы, компании следует помнить, что управление разработкой и реализацией стратегии представляет собой динамичный процесс, при котором должны отслеживаться негативные причины, риски и тенденции развития по сферам управления и принятия своевременных необходимых решений по их предупреждению или разработке мер по их ликвидации.

Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространенна, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру^[24] отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующей состояние (старое) или же новое.

1.2. Понятие и цели стратегического развития

Термин стратегическое планирование уходит своими корнями в стратегическое управление.

На данный момент стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает организации выживать в долгосрочной перспективе^[25].

Основной инструмент предприятия, который базируется на конкурентном преимуществе, – это долгосрочная стратегия предприятия.

В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

Среди многочисленных методов стратегического анализа можно назвать наиболее известные: метод BostonConsultingGroup (BCG), метод McKinsey и метод Arthur D. Little.

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования является портфельный анализ. С его помощью предприятие оценивает сбалансированность своего хозяйственного портфеля, понимаемого как совокупность стратегических единиц бизнеса, с целью инвестирования в наиболее прибыльные и перспективные проекты и сокращения инвестиций в неэффективные направления деятельности. Сбалансированность хозяйственного портфеля означает, что в долгосрочной перспективе должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с единицами бизнеса, располагающими избытком капитала^[26].

Среди всех методов портфельного анализа в рамках стратегического планирования выделяются три наиболее известных^[27]:

− метод Бостонской консультативной группы (БКГ);

− модель McKinsey;

− модель ADL/LC (концепция жизненного цикла).

Анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKnsey) – стандартные методики при разработке стратегии. В соответствии с данными методиками вся деятельность организации позиционируется в координатах «привлекательность рынков» и «конкурентный статус компании на этом рынке»^[28].

Наиболее реально отражает технику планирования портфеля корпорации матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании^[29]:

• Товары, занимающие лидирующее положение в отрасли, приносят значительные прибыли, но в то же время требуют значительных вливаний ресурсов для финансирования продолжающегося роста.

• Товары, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт стабилен без дополнительных затрат, то это подразделение принесёт прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.

• Товары, характеризующиеся низкой долей на быстрорастущих рынках. Для таких товаров характерны слабая поддержка покупателей и неясные конкурентные преимущества.

• Продукты с низкой долей на рынке с низкими темпами роста. За длительное пребывание на рынке такие товары не смогли завоевать симпатий потребителей и существенно уступают конкурентам по всем показателям.

После отнесения продукта к одной из четырех групп принимаются управленческие решения об инвестировании в различные виды бизнеса.

Матрица GE/McKinsey– анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса^[30]. Здесь оценка конкурентного положения производится по критериям, выбираемым для каждого вида деятельности. Эти критерии непосредственно связаны с целями, которые ставит перед собой руководство предприятия. Данный метод носит релятивистский характер, так как не предполагает универсальных для всех случаев критериев.

Матрица McKinsey получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам^[31]:

- привлекательность стратегические зоны хозяйствования (СЗХ);

- позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, показатель «позиция в конкуренции» зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат учитывает множество факторов и аспектов. Такой подход делает данную модель более реалистичной и позволяет эксперту точнее учесть все факторы, но, в то же время, модель находится в большой зависимости от экспертного мнения при ее составлении^[32].

Метод Arthur D. Little представляет собой промежуточный вариант, сочетающий характеристики количественных и качественных методов^[33]. Матрица ADL/LC (Arthtur D. Little/LifeCycle) – анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке^[34].

Модель ADL/LC позволяет обеспечить менеджмент оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности межотраслевой организации, которую можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии проходит четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение.

Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, в отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находится на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последующих смен стадий жизненного цикла отрасти может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может заменять одну из пяти конкурентных позиций: доминирующая, сильная, благоприятная, прочная или слабая. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Портфельный анализ позволяет определить общее направление роста организации и основные подходы к управлению различными видами бизнеса, однако его рекомендации в отношении долгосрочных конкурентных преимуществ стратегических бизнес–единиц и определения целевых рынков не дает возможности построения обоснованной стратегии их развития. При разработке деловой стратегии предприятия большое внимание должно уделяться выбору способа достижения конкурентных преимуществ, поэтому, чаще всего, делается выбор в пользу одной из стратегий Майкла Портера, основанных в первую очередь на анализе конкуренции и места предприятия в ней. Ключевыми понятиями при анализе конкуренции организации являются конкурентные преимущества.

Модель портфельного анализа Shell/DPM используется реже, чем три вышепредставленных. Она была разработана компанией «Shell» в середине 70-х лет в связи с динамическими изменениями во внешней среде.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы BCG и состоящая в том, что общая стратегия компании должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса.

Для анализа внешней среды используют: PEST-анализ, анализ отраслевой среды предприятия и ее движущих сил, определение места предприятия в конкурентной среде по пяти силам Портера.