Файл: Анализ коммерческой деятельности спортивной организации на примере фитнес-клуба « С.С.С.Р.ЭЛЕКТРОСТАЛЬ».pdf

Выводы по 2 главе.

1. Фитнес клуб «С.С.С.Р.» – это сеть клубов с одноименным названием, расположенных не только в Москве, но и в подмосковье.
2. Организационная структура ООО «фитнес-клуб «С.С.С.Р. Электросталь »» относится к линейно- функциональному типу организационных структур, так как при ней линейный руководитель (в нашем случае управляющая ) является единоначальником, а ему оказывают помощь функциональные органы.
3. В процессе анализа организационной структуры сделаны выводы:

• Норма управляемости не нарушена, лишние уровни управления отсутствуют;
• Название должностей руководителей соответствуют их должностным обязанностям;
• Отсутствие дублирования функций в разных подразделениях

1. Несмотря на небольшую площадь 1400 м², в клубе есть все необходимое — хорошо укомплектованный тренажерный зал с кардио-зоной, 2 зала для групповых программ, финская сауна и хамам, зал единоборств ,студия релаксации, солярий и фитнес-бар.
2. Организационная структура предприятия спортклуба - линейно - функциональная и к числу ее достоинств следует отнести:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия.

1. В организации есть руководитель отдела продаж, которому подчиняются менеджеры по продажам. Каждый менеджер занимается поиском клиентов, закрывает сделки и далее ведет свою клиентскую базу.
2. Фитнес-клуб уделяет большое значение сервесу. Именно поэтому отбор перснала происходит тщательно . В организации работают исключительно профессионалы своего дела, сертифицированные специалисты в своей области и люди, стремящиеся к развитию в сфере фитнеса.
3. Клуб выделяет для себя следующие виды рекламы: реклама на щитах, в интернете ,социальных сетях,смс рассылки, «сарафанное радио».

Заключение

Проведя анвализ коммерческой деятельсти спортивного клуба можно сделать следующие выводы.

Основной целью фитнес-клуба «С.С.С.Р. Электросталь» является предоставлениеширокого спектра оздоровительных и спортивных услуг, направленных на популяризацию культуры здорового образа жизни.

При продвижении своих фитнес услуг данныйклуб пользуется следующими коммуникациями: реклама в сети интернет ,использование рекламных щитов ,смс рассылки и «сарафанного радио».

Однако, на мой взгляд, метод сарафанного радио имеет также свои минусы. Ведь распространяются не только положительные отзывы , но и слухи о плохом обслуживании, которые в свою очередь наносят фитнес-клубу (объёму его продаж) огромный вред и сводят эффект от всех хороших отзывов на нет.

Чтобы избежать такого положения дел, необходимо поддерживать сервис на высоком уровне. Только в случае когда в фитнес-клубе реализуется профессиональная стратегия сервиса продажи, прибыль и рентабельность растут даже без вложений в рекламу.

На основании проведенного исследования было выявлено, что в фитнес-клубе «С.С.С.Р. Электросталь» существует система лояльности для членов клуба , постоянно проводятся различные акции, рекламные кампании, спортивные соревнования и мастер-классы.

К достоинствам клуба я хотела бы отнести высокие сетевые стандарты качества , профессиональное оборудование тренажерного зала,детский фитнес и игровую комнату,где можно бесплатно оставить ребенка на 1,5 часа,а так же собственную бесплатную парковку.

Главный недостаток фитнес-клуба «С.С.С.Р. Электросталь» в том, что все помещение находится на минус первом этаже офисного здания ,поэтому потолки у них низкие, окна совсем маленькие, а система вентиляции не справляется со своей задачей и в залах душно. В любое время года для того ,чтобы хоть как-то справится с данной проблемой ,открывают окна . Не всем посетителям нравится такой подход ,поэтому они уходят в другие клубы.

Еще хочу отметить , что в клубе «С.С.С.Р. Электросталь» существует стандартная организационная система отдела продаж .Есть руководитель отдела продаж, которому подчиняются менеджеры по продажам.

У такой системы продаж есть свои минусы. Во-первых, если менеджер наработал свою клиентскую базу ( а еще хуже пришел на готовую), с которой ежемесячно идет поток продления клубных карт и сумма этих продлений его устраивает, то мотивация нарабатывать новых клиентов падает . Следовательно, и клиентская база компании вцелом перестает пополняться.

Во-вторых, есть риск лишиться части клиентской базы, если менеджер решит уйти в другую компанию или открыть собственный бизнес. При этом можно лишиться клиентов.

Я считаю,что из этой ситуации есть выход. Нужно разделитьпроцесс продаж на отдельные этапы. Создатьтрехступенчатую систему продаж.

Выделить отдел телемаркетинга, который будет искать клиентов. Менеджеры этого отдела занимаются холодными звонками. Как правило, на холдный обзвон можно посадить людей с небольшой зарплатой, способных выполнять одни и те же механические движения. На такую работу даже студенты подойдут.

Выделить отдел продаж. Менеджеры отдела продаж занимаются непосредственно продажей потенциальному клиенту, которого нашел отдел телемаркетинга. Здесь уже рабоают профессиональные продажники, способные закрыть сделку. Они получают процент с каждой новой сделки.

Выделить клиентский отдел, менеджеры которого буду вести клиента дальше: обслуживать, максимизировать с ним продажи, продлевать контракты и так далее.

В итоге, клуб создаст разделение труда в процессе продажи. Каждый занимается своим делом.

Думаю ,что , применяя трехступенчатую систему продаж, фитнес-клуб «С.С.С.Р. Электросталь» сможете увеличить производительность труда сотрудников и увеличить прибыль. Добиться более качественного выполнения работ. А также, эта система позволит минимизировать вероятность увода клиентской базы, так как менеджеры клиентского отдела не умеют хорошо продавать, а менеджеры из отдела продаж не имеют доступ к клиентской базе.

Список литературы

1. Панкратов Ф. Г.. Коммерческая деятельность. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» , 13-е издание, переработанное и дополненное 2015
2. Беляевский И. К. Коммерческая деятельность: учебно-методический комплекс. Издательство: Евразийский открытый институт, 201
3. Дашков Л. П., Памбухчиянц О. В. Организация и управление коммерческой деятельностью: учебник.Издательство: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015
4. Панкратов С.А., Серегина С.М. Коммерческая деятельность. - М.: Инфра- М,2014.
5. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Маркетинг: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. И доп. -М.: ИНФРА-М, 2013
6. Чеснова Е. Л., Лебедев В. И. Предпринимательство в сфере физической культуры и спорта: учебно-методическое пособие

Издательство: Директ-Медиа, 2013

1. Устав сети фитнес-клубов «С.С.С.Р.»
2. Басовский Л.Е.. Маркетинг: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М,2013. – 219 с..
3. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. 3-е издание, перераб. и доп./ В.Р. Веснин.- М.: Проспект, 2014. – 512с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2013.
5. Починкин А. В. Менеджмент в сфере физической культуры и спорта: учебное пособие.Издательство: Советский спорт, 2014
6. Сущность конкуренции и конкурентной деяткльности в сфере фитнеса современной России / Кукушкин А.А. // Современная конкуренция / Journal of Modern Competition .— 2016
7. Саталкина Н. И., Герасимов Б. И., Терехова Г. И., Издательство: "Форум",2015
8. Басовский Л.Е.. Маркетинг: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М,2016. – 219 с.. 2016
9. Сайт фитнес-клуба С.С.С.Р. http://fitness-cccp.ru/clubs/elektrostal/