Файл: Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией.pdf

В частности, в OOO «Галири и К» существует заметный разброс индивидуальной оценки коллектива OOO «Галири и К». Одной из причин такого положения дел является авторитарный стиль управления. Для улучшения социально-психологического климата в организации автор предлагает корпоративную культуру организации, усовершенствовать взаимоотношения руководства с починенными, а также в OOO «Галири и К» наладить формальные и неформальные коммуникации с сотрудниками, а также продумать методы стимулирования и мотивации персонала.

На основании результатов, полученных в процессе исследования, были предложены следующие направления повышения эффективности использования коммуникационных процессов в управлении OOO «Галири и К»:

1. Регулирование информационного потока.

Руководитель OOO «Галири и К» должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

2. Встречи с подчиненными.

Руководитель OOO «Галири и К» должен практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчинёнными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п.

3. Опрос работников.

4. Системы сбора предложений.

5. Применение достижений современных информационных технологий.

Также было рекомендовано использовать ряд конкретных способов повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Таким образом, коммуникативные процессы в организации имеют тесную взаимосвязь с эффективностью управления коллективов и организацией. Такой вывод сделан на основании информации и данных, полученных в процессе проведенного исследования, так как очевидно, что правильно подобранные и используемые средства коммуникации, а, следовательно, и правильно выстроенные коммуникативые процессы позволяют увеличить эффективность трудовой деятельности персонала за счет улучшения социально-психологического климата, а также в целом взаимоотношений между руководством и подчиненными в коллективе.

В то же время следует отметить, что не существует универсального алгоритма коммуникативных процессов, так как каждый отдельный субъект хозяйствования требует индивидуального подхода в соответствии с особенностями рабочего персонала, основной цели деятельности, внутренней политики организации и т.п.

---

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Борисова В.А. Эффективные коммуникации в бизнесе / В.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2017. – 208 с.
2. Бражникова Г.Н. Некоторые проблемы коммуникационной составляющей процесса управления в организации / Г.Н. Бражникова // Инновации в науке. – 2017. – № 13-2. – С. 5-11.
3. Ветошкина Т.А. Организационное поведение: учебное пособие / Т.А. Ветошкина. – Екатеринбург, изд-во УГГУ, 2016. – 179 с.
4. Викулова, Л.Г. Основы теории коммуникации: практикум / Л.Г. Викулова, А.И. Шарунов. – М.: ACT: ACT МОСКВА: Восток–Запад, 2018. – 316 с.
5. Гайчук Ж.И. Внутренние коммуникации и их влияние на эффективность функционирования организации / Ж.И. Гайчук // Электронный ресурс – режим доступа: http://elib.bsu.by. – Дата доступа: 04.09.2019.
6. Глумаков В.Н. Организационное поведение: учебник / В.Н. Глумаков. – М.: Вузовский учебник, 2018. – 352 с.
7. Гойхман О.Я., Надеина Т.М. Основы речевой коммуникации / О.Я. Гойхман, Т.М. Надеина. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 187 с.
8. Дзялошинский И.М. Коммуникативное воздействие: мишени, стратегии, технологии. Монография / И.М. Дзялошинский. – М.: НИУ ВШЭ, 2017. – 572 с.
9. Доблаев В.Л. Организационное поведение: учебное пособие / В.Л. Доблаев. – М.: ЗАО Издательство «Дело и сервис», 2015. – 280 с.
10. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент / А.Б. Зверинцев. – СПб.: Союз, 2017. – 228 с.
11. Каймакова М.В. Коммуникации в организации: текст лекций / М. В. Каймакова. – Ульяновск: УлГТУ, 2018. – 73 с.
12. Комарова А.В. Внутрикорпоративные коммуникации в системе управления персоналом (на примере вертикально интегрированных компаний): дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / А.В. Комарова. – Москва, 2014. – 66 с.
13. Макаревич Э.Ф. Об эффективности коммуникационного воздействия / Э.Ф. Макаревич // Социология и жизнь. Знание. Понимание. Умение. – 2015. – № 1. – С. 106-123.
14. Методика оценки влияния социальных коммуникаций на результативность инновационного проекта / Д.В. Плохов, Е.В. Никульчев, С.А. Титов, И.В. Осипов // Cloud of Science. – 2016. – T. 3. – № 3. – С. 444-492.
15. Мещерякова Е.В. Психология управления: учеб. пособие для вузов / Е.В. Мещерякова. – Минск: Вышэйшая школа, 2015. – 238 с.
16. Морозова Н.А. Управление коммуникациями в организации / Н.А. Морозова // Вестн. Воронеж. ун-та. Серия Экономика и управление. – Воронеж, 2015. – № 2. – С. 173-180.
17. Морозова Н.А. Эффективное управление коммуникациями / Н.А. Морозова // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. – М.: 2014. – № 6. – С. 175-178.
18. Никулина И.Е. Инновации в современном менеджменте / И.Е. Никулина // Вестник Томского государственного университета. – Томск: 2014. – № 342. – С. 159-162.
19. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами / Т.М. Орлова. – М.: Изд-во РАГС, 2014. – 265 с.
20. Пономарева М.А. Психологическая компетентность руководителя: учеб.-метод. пособие / М.А. Пономарева. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2018. – 233 с.
21. Попов Г. Деловые коммуникации и эффективность социального управления персоналом издательской организации / Г. Попов, Ю. Калиничева, А. Рунов // Власть. – 2013. – № 5. – С. 144-147.
22. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент / В.Е. Рева. – Пенза: 2013. – 161 с.
23. Сафина А.А. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие / А.А. Сафина, Э.Г. Никифорова, А.Э. Устинов. – Казань: Изд-во Казан. ун-та, 2015. – 104 с.
24. Суровцева Е.С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями / Е.С. Суровцева // Вестн. Тамбов. ун-та. Серия Гуманитарные науки. – Тамбов, 2018. – № 2. – С. 125-128.
25. Технологии делового общения государственных служащих: учеб. пособие / Т.Б. Маркичева [и др.]; под ред. О.Н. Астафьевой. – 2-е изд. – М.: РАГС, 2017. – 146 с.
26. Тишкина Т.В. Управление коммуникацией в организации. Учебное пособие / Т.В. Тишкина. – Казань: Изд-во «Каз. гос. технич. ун-та им. А.Н. Туполева», 2014. – 43 с.
27. Федотова В.Г. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие / В.Г. Федотова. – Омск: ОмГТУ, 2016. – 76 с.
28. Щербатых Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю.В. Щербатых. – М.: КноРус, 2014. – 156 с.
29. Якупов П.В. Коммуникация: определение понятия, виды коммуникации и ее барьеры / П.В. Якупов // Вестник университета. – № 10. – 2016. – С. 261-266.

---

Приложение 1

Исследованием мотивации занималось большое количество ученых, на основании чего можно говорить о наличии большого количества изданных книг, научных работ и иных видов публикаций. И при этом не стоит удивляться от того, что мотивация выступает в качестве одного из инструментов управления. Организации и учреждения, которыми производится грамотная разработка внутренних нормативно-правовых актов, на основании которых возможна регламентация порядка мотивации сотрудников, способны занимать ведущее положение на рынке.

В настоящее время можно отметить наличие нескольких типов мотивации, и каждого сотрудника в той либо иной степени можно отнести к какому-либо из типов мотивации. Необходимо выделение пяти основных типов.

К первому типу стоит относить работников, которые заинтересованы в профессиональном росте, самом предмете деятельности по собственной сути, те кто любит разбираться с группой трудных задач, вникать и получать удовлетворение от того, что они смогли решить те задачи, которые не смогли решить иные сотрудники. Данные сотрудники могут получить интерес от состава работы, и чаще всего, в дальнейшем могут стать высококвалифицированными специалистами.

Ко второму типу относят тех сотрудников, для которых не очень большой значимостью обладает работа, но при этом особенную значимость приобретает оплата труда. Для данных категорий сотрудников рекомендовано применение инструментального типа мотивации: поскольку они осуществляют ту деятельность, за которую предоставляется довольно высокая оплата, и они не исполняют той работы, за которую нет никакого вида дополнительного вознаграждения.

К третьему типу относят тех работников, которые могут работать при полной отдаче, если для них создали комфортные психологические условия в коллективе. Такие группы работников высоко ценят собственное рабочее место, ценят взаимоотношения в коллективе, ценят отношение работодателей, для них особенно важна чистота человеческих моментов. Им важно также и поощрение, признание их заслуги в коллективе и перед руководством. Данные группы работники будут работать при полной отдаче, понимая, что их труд заметили и оценили.

К четвертому типу стоит относить такие категории работников, для которых очень важным элементом выступает самостоятельность. Они любят получать собственные наделы, куски, участки, принимать на них самостоятельные решения и нести ответ по определенным полученным результатам. Для них особенно важно выступать в роли хозяев в тех блоках задач, которые для них поручил работодатель.

---

К пятому типу стоит относить группы работников, у которых отсутствует какая-либо собственная мотивация. Они не обладают личными интересами, потребностями, и в качестве единственного способа, который может их заставить работать выступает – контролирование с позиции работодателей. Они не способны к самостоятельной мотивации, принуждению и контролированию. Данные группы работников, к большому сожалению, присутствуют не только в области аграрного сектора производства [19].

Организации могут добиваться успешности на рынке, если при сохранении иных равных условий работники могут трудиться наиболее производительно, повышать уровень квалифицированности, поддерживать дисциплину. Но на основании этого возможна организация различных категорий сотрудников, которые могут обладать определенными отличиями друг от друга из-за уровня образования, жизненного опыта, возраста, интересов и многих других пунктов, для достижения общих целей. Для этого работодатель в лице определенных групп специалистов может использовать мотивы поведения сотрудников и стимулы их трудовой деятельности.

Для того чтобы максимизировать действия стимулов стоит начать соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.

Принцип доступности. Каждый стимул должен быть доступным для каждого сотрудника. Условия стимулирования должны быть демократичны и понятны.

Принцип ощутимости. Можно отметить наличие порога действенности стимула. Для различных сотрудников ощутимо наличие стимула и в один рубль, для иных малым будет и десять рублей. Это стоит принимать во внимание в процессе определения нижнего порога стимула.

Принцип постепенности. Материальные стимулы могут подвергаться постоянной корректировке в область повышения, что стоит принимать во внимание в практической деятельности. Однажды существенно завышенное вознаграждение может оказать отрицательное воздействие на мотивации сотрудников из-за формирования ожидания повышенного вознаграждений и появлением новых нижних порогов стимула, который мог бы устроить работников. Ни в коем случае недопустимо уменьшение уровня материального стимулирования, какого бы он высокого уровня не достиг.

Принцип сочетания материальных и моральных стимулов. По собственной природе группа материальных и моральных факторов практически ничем не отличаются. Все будет зависеть от места, времени и субъектов влияния таких факторов. При этом стоит рассматривать уровень развития экономики, традиции тех либо иных организаций, в том числе материальное состояние, возрастную категорию и половую принадлежность сотрудников.

---

Принцип сочетания стимулов и антистимулов. На основании опыта лидирующих компаний можно увидеть наличие постоянной трансформации стимулов от преобладания антистимулов (из-за страха, снижения количества доплат, штрафных санкций) и до преимущественного применения стимулов. Все будет зависеть от уровня развитости организации, ее истории, рода деятельности, уровня квалифицированности, профессиональной подготовленности и социального состава сотрудников [8].

При всем при этом особенно важно принимать во внимание наличие того факта, что каждый наемный труд обладает определенными особенностями. Такие особенности заключаются в том, что условия трудовой деятельности могут быть определены при помощи менеджеров организации. Они не всегда могут устраивать тех, кто приходит в организацию для трудовой деятельности, и при этом довольно часты ситуации, когда это производится вынужденно. Если интересы сотрудников и предоставленные для них условия трудовой деятельности не совпали, то труд будет порождать различное отношение у сотрудников. Идеальное положение с мотивацией в организации может быть создано только тогда, когда каждый сотрудник, который работает в этой организации будет обладать собственным «храмом», который и будет определяющим в процессе взаимоотношений между работниками и трудовой деятельностью. Формирование такого храма в душе во многом необходимо осуществлять руководству, при соблюдении определенных правил мотивации.

Проведение работы по управлению сотрудниками, в особенности их мотивацией к труду должно опираться на принципы системного подхода и анализа, что может свидетельствовать об охвате всего кадрового состава организации, увязке определенных решений в рамках подсистемы при учете воздействия из на всю систему в общем, анализа и принятия решений по отношению сотрудников при учете факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей [7].

На сегодняшний день можно отметить наличие колоссального количества методов для оказания влияния на мотивацию определенных сотрудников, при всем при этом их диапазон все время расширяется. Более этого, наличие того фактора, который на сегодняшний день способен мотивировать определенного человека к проведению интенсивной трудовой деятельности, завтра может стать следствием «отключения» этого же человека. Никто не может со 100% гарантией говорить о том, как осуществляется детальное действие механизма мотивации, какой силой должен обладать мотивирующий фактор и когда он сможет сработать, не говоря уже о том, что на каком основании он вообще начинает срабатывать. При наличии всей широты методик, благодаря которым возможна реализация мотивации сотрудников, руководству организации необходимо проводить самостоятельный выбор того, как будет проводиться стимулирование всех работников для того чтобы исполнить основную задачу – выживание компании в положении жесткой конкурентной борьбы. Если же этот самый отбор производился неудачно, то у руководителя может возникнуть ситуация при которой придется координировать усилия большого количества людей и сообща проводить реализацию потенциальных возможностей группы людей коллектива для блага процветания компании и общества в общем [5].

---