Файл: Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу.pdf

Преимуществами данной структуры являются:

– более гибкая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

– освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;

– возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки структуры:

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

– недостаточно четкая ответственность,. так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

– чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали, а именно – подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

При создании структурных подразделений учитываются следующие нормы управляемости (согласно Инструкции о порядке применения ETC работников Республики Беларусь, утвержденной Постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20.09.2013г. № 123):

– управление, служба могут создаваться при численности работников в их штате не менее семи человек (включая должность руководителя);

– отдел может создаваться при численности работников в его штате не менее четырех человек, включая должность руководителя;

– сектор (бюро, группа) может создаваться при численности работников в его штате не менее трех человек, включая должность руководителя;

– при необходимости в составе структурных подразделений с учетом вышеназванных норм управляемости могут создаваться: в управлении (службе) – отделы, сектора (бюро, группы); в отделе – сектора (группы);

– количество заместителей руководителя организации устанавливается в зависимости от количества осуществляемых видов и направлений деятельности, структурных подразделений, списочной численности работников и выполняемых функций;

должность менеджера вводится при осуществлении управленческих функций по одному из видов деятельности и руководству подчиненными работниками (не менее 2).

Мотивация

Завод «Полимир» ОАО «Нафтан» – одно из крупнейших предприятий Республике Беларусь, где работает почти 5,5 тыс. человек.

Основным элементом существующей на заводе системы стимулирования труда работников является их заработная плата, которая считается одной из самых высоких в городе.

Администрация завода «Полимир» основной своей задачей считает концентрацию всей информационно–воспитательной работы на идеологическом обеспечении задач стратегического, социально-экономического развития завода, решении конкретных производственных проблем, повышения эффективности работы завода.

Обязанности по организации информационно-воспитательной работы возложены на заместителя директора (по кадрам, идеологической и социальной работе, сельскому хозяйству).

Информационно-воспитательная работа осуществляется в соответствии с конституцией Республики Беларусь, Декретами и Указом Президента, нормативными документами Правительства, концерна «Белнефтехим», решениями местных исполнительных органов, руководством ОАО «Нафтан» и планами работы с кадрами, социального развития и информационно-воспитательной работы. На заводе «Полимир» функционирует схема информирования коллектива, которая обеспечивает двухстороннюю связь администрации предприятия практически с каждым работником.

Эта схема включает следующие основные звенья:

- многотиражная еженедельная газета «Полимировец» (в настоящее время «Вестник Нафтана»);

- передача «Прямая линия» (каждый последний четверг месяца);

- передача «В обеденный перерыв» (каждый рабочий день);

- проведение единых дней информирования (каждый третий четверг месяца);

информационные уголки на всех участках структурных подразделений.

На заводе заместителем директора (по производству) ежемесячно проводятся совещания с начальниками цехов, отделов, отделений, мастерами по вопросам трудовой дисциплины, охраны труда и промышленный безопасности. В каждом структурном подразделении, на производственных участках находятся информационные стенды, на которых размещается вся необходимая информация.

Эффективность информационно-воспитательной работы напрямую зависит от тесного взаимодействия с общественными организациями, в первую очередь с профсоюзами. На заводе активно работают два профсоюзных комитета: «Белнефтехим» и Независимый профсоюз.

Для решения всех возникающих вопросов созданы и действуют ряд совместных комиссий:

- по исполнению коллективного договора;

- жилищно-бытовая;

- по охране труда;

- по культурно-массовой работе;

- содействия семье и школе;

- по оздоровлению и санаторно-курортному лечению;

- совет профилактики

- товарищеский суд и другие.

Представители профсоюзных организаций присутствуют на всех оперативных совещаниях, участвуют в передачах «прямой линии», праздничных мероприятиях.

Информационно-воспитательная работа, которая проводится на «Полимире» способствует сплочению коллектива, снятию напряженности и решению актуальных вопросов, формированию общественного мнения, что является залогом стабильной работы завода, успешного выполнения всех основных показателей, высокой мотивации работников.

Контроль

Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля – выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью завода «Полимир» в целом как структурного подразделения ОАО «Нафтан» осуществляет ревизионная комиссия.

Внутренний контроль на заводе осуществляется на всех уровнях управления.

Рассмотрим один из элементов системы контроля – контроль качества продукции. Его осуществляет служба управления качеством завода «Полимир» ОАО «Нафтан».

Служба управления качеством является самостоятельным структурным подразделением, осуществляющим методическое и оперативное руководство и координацию деятельности всех подразделений в области управления качеством выпускаемой продукции, а также оперативную и объективную оценку качества поступившего сырья и выпускаемой продукции, контроль всех стадий ее производства. (Приложение Г)

Службу управления качеством возглавляет заместитель генерального директора (по управлению качеством) – начальник службы. Структура и численность службы установлена штатным расписанием, утвержденным генеральным директором. Организационная структура службы управления качеством учитывает специфику производства, задачи и цели предприятия в области качества.

Среди задач данной службы можно выделить следующие:

1. Предотвращение выпуска продукции, не соответствующей требованиям ТНПА, договорам (контрактам), а также обеспечение постоянно действующего контроля соответствия технологических процессов, сырья, материалов, готовой продукции требованиям нормативной документации.
2. Контроль качества выпускаемой продукции на соответствие требованиям нормативной документации, условиям договоров: разработки и внедрения мероприятий по повышению качества продукции с целью обеспечения ее конкурентоспособности;
3. Контроль качества поступающего сырья и др.

Таким образом, на заводе «Полимир» осуществляются все функции управления.

3 Управление персоналом организации и пути повышения эффективности его деятельности

3.1 Оценка эффективности организационной структуры предприятия

Оценка в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.

В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическими навыками.

Задачами анализа и оценки системы управления персоналом в организации являются:

- оценка показателей эффективности труда и его условий;

- формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, кадровой политики;

- оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур;

- создание в организации оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия;

- повышение эффективности информационных потоков кадровой системы;

- оценка работы кадровых служб, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации.

Также необходимо выделять следующие задачи:

- выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;

- выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;

- повышение эффективности затрат на персонал;

- повышение конкурентоспособности организации на рынке труда.

Таким образом, для оценки эффективности всей системы управления персоналом в организации необходимо первоначально проанализировать существующую систему управления персоналом, для чего необходимо провести следующие этапы анализа:

- анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами;

- анализ использования рабочего времени;

- анализ производительности труда;

- анализ оплаты труда в организации и эффективности использования средств на оплату труда.

Далее на основании проведенного анализа кадрового обеспечения, анализа использования рабочего времени, производительности труда, а также анализа оплаты труда и эффективности средств на оплату труда проводится оценка эффективности системы управления персоналом в организации.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей. Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии с имеющимся производственным потенциалом.

3.2 Направления повышения эффективности выполнения функций управления менеджера на заводе «Полимир» ОАО «Нафтан»

Несмотря на успешное выполнение основных функций управления на заводе «Полимир» ОАО «Нафтан» можно предложить некоторые рекомендации по повышению их эффективности.

1. Совершенствование организационной структуры завода «Полимир» по следующим направлениям:

1. Объединение объектов непроизводственной сферы в такие комплексы, как жилищно-оздоровительный и торгово-гостиничный. Так, ЖРЭУ, медико-санитарная часть, детские дошкольные учреждения будут относиться к жилищно-оздоровительному комплексу; а бизнес-центр, столовые и магазин промтоваров – к торгово-гостиничному. Данное преобразование организационной структуры позволит усилить контроль за деятельностью этих объектов и облегчит управление ими.
2. Отнесение отдела инвестиций и распоряжения государственной собственностью в подчинение директора по экономике и финансам, поскольку данная деятельность непосредственно относится к экономической деятельности.
3. Введение в должность заместителя генерального директора, в подчинение которого можно было бы отнести юридический отдел, отдел экономической безопасности, контрольно-ревизионный отдел, протокольный отдел и референта секретаря-машинистку. Это позволило бы сконцентрировать управление данными отделами.