Файл: Формирование лояльности в поведении персонала.pdf

1.2 Методы формирования и оценки лояльности персонала

В конкурентной борьбе компании, сотрудники которых отличаются высокой степенью лояльности, обладают бесспорными преимуществами. Однако, для того, чтобы их обеспечить необходимы высокие затраты, носящие как материальный, так и нематериальный характер. Управление лояльностью персонала предполагает создание целой системы, ориентированной на долгосрочную перспективу, обеспечивающей последовательное формирование, диагностику и повышение лояльности (рис. 2).

Рис. 2. Система управления лояльностью персонала [22, с.83]

Эффективность такой системы возможна лишь при взаимосвязанности ее составляющих, так, невозможно повысить лояльность сотрудников без ее предварительной и последующей диагностики [23, с. 117].

Формирование лояльности персонала осуществляется посредством различных инструментов, среди которых могут быть:

- информирование и вовлечение;

- командообразующие мероприятия;

- разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования;

- регулярный мониторинг удовлетворенности трудом;

- улучшение условий работы [4, с. 66].

Диагностика является одним из наиболее сложных и значимых этапов системы управления лояльностью персонала. Она позволяет определить не только фактический показатель приверженности сотрудников своей компании, готовности соблюдать принятые формальные и неформальные правила и нормы, выбрать методы и средства поддержания нужного уровня, но и раскрыть причины нелояльного отношения сотрудников [15, с. 110].

Создание системы управления удовлетворенностью и лояльностью – это долгий процесс, который позволяет убедить сотрудника в ясности и справедливости принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия и включает в себя следующие этапы.

1. Определение актуальных показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью с топ-менеджерами, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности – увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности.

2. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

5. Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

6. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями предприятия, результатами экономической эффективности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

7. Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала.

8. Выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Для руководителя очень важно знать наиболее весомые факторы, личные приоритеты и цели, от которых зависит уровень мотивации сотрудника, и уметь эффективно управлять ими с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности у них разных потребностей, а их деятельность обусловлена личными мотивами. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от многих факторов. Поэтому нельзя надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в одних условиях, будут эффективными в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответственно, потребностей.

9. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений [18, с. 97].

Кроме того важно определить склонность в будущем к лояльности сотрудника еще на этапе найма, чем сегодня успешно занимаются специализированные кадровые агентства Москвы. Сегодня наиболее распространены три типа выявления перспективной лояльности:

Устное интервью. Используются различные способы определения лжи при ответе на устные вопросы рекрутера: слежение за мимикой, несоответствие информации, детекторы лжи. Последний способ достаточно жесткий и применяется в крайних случаях, когда от будущей лояльности сотрудника зависит информационная безопасность организации.

Письменное анкетирование. Применяются письменные опросники, как открытые с явными намерениями, так и скрытые с обычными на первый взгляд вопросами для косвенной оценки лояльности. Ответы требуются развернутые, что предполагает психосемантическую оценку и анализ информации рекрутером.

Тесты на благонадежность и склонность к обману. По специальным алгоритмам выявляются цели специалиста и предпочтительные методы стимулирования. На основе анализа данных делается вывод личном потенциале лояльности, оценке способностей к integrity (честность, добросовестность) кандидата [9, с. 141].

Для оценки лояльности сотрудников, уже работающих в организации применяются дополнительные способы исследования. Не всегда достаточно опросов и тестов, для различных отраслей используют разные методики – «тайные покупатели» для розничной торговли, провокационные методы для специалистов, связанных с использованием коммерческой информации. Однако, в каждом конкретном случае методы оценки лояльности требуют индивидуального подбора. Профессиональный подход и опыт специалистов кадровых агентств позволяет найти оптимальные способы выявления потенциальной и текущей лояльности персонала, оценить факторы, влияющие на производительность труда и в конечном счете, повысить эффективность деятельности сотрудников [12, с. 80].

1.3 Система материального стимулирования, как механизм формирования лояльности

Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях – лидерах рынка, можно выделить три ключевых фактора воспитания лояльности. Первый из них — материальное стимулирование [5, с. 77].

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и многое другое [7, с. 145].

Практика показывает, что строгая, но справедливая политика вознаграждения способствует росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством. В таких ситуациях, разумеется, ни о какой лояльности не может быть и речи. Здесь уместно привести удачный пример технологии распределения прибыли, используемой компаниями, придающими лояльности сотрудников большое значение. Это несложная, но достаточно действенная схема материального стимулирования. В случае если прибыль компании превосходит установленные рамки, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии c вкладом каждого в успех [17, с. 826].

Доля каждого вычисляется по хорошо известному HR-менеджерам коэффициенту трудового участия. Метод может отличаться для разных групп сотрудников и компаний, но принцип остается неизменным.

Гораздо более сложной является схема действия материальных факторов, мотивирующих содержательную профессиональную работу. (Кстати, следует отметить, что в известном споре: кто полезнее для компании - лояльный непрофессионал или нелояльный профессионал - давно победил профессионализм сотрудника при наличии лояльности. Поэтому компании в большинстве своем стремятся удержать таких сотрудников, гарантирующих прибыльность и качественную работу.) Эта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник отчетливо видит связь между своей деятельностью и суммой денег, которую он получает.

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности [21, с. 114].

Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы — очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношение сотрудников и высшего менеджмента. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже побег сотрудников. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т. д.). Также нематериальное стимулирование может включать:

• льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени, праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы, гибкий график работы);
• общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе (торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, централизованные обеды; например, во многих компаниях сотрудникам в честь дня рождения торжественно вручают памятные подарки, чем, несомненно, увеличивают их лояльность по отношению к организации);
• признательность (может выражаться в письменном виде, в проявлении дружеского внимания со стороны руководства, в поощрении профессионального роста, в расширении полномочий, изменении статуса работника, делегировании полномочий) [14, с. 43].

В качестве примера нетрадиционного подхода к выражению признательности можно привести компанию Walt Disney Co., посвящающую своим наиболее ценным сотрудникам окна в кафе Диснейленда. С этой же целью авиакомпания Southwest Airlines выпустила специальный самолет с именами своих лучших сотрудников. Успех обеих компаний и низкая «текучесть» кадров в них общеизвестны [11, с. 989].

В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов, эксклюзивные цены на определенные услуги фирм-партнеров). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели — как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства [19, с. 150].