Файл: Управление дебиторской задолженностью организаций индустрии гостеприимства..pdf

2) по сомнительной задолженности со сроком возникновения от 45 до 90 календарных дней в сумму резерва включается 50 % задолженности: (143 800 + 3 732 540) * 50 % = 1 938 170 руб.;

3) сомнительная задолженность со сроком возникновения до 45 дней не увеличивает сумму создаваемого резерва.

Таким образом, величина резерва по сомнительным долгам на 31.12.2016 г. составляет 1 938 170 руб.

2.4. Баланс дебиторской и кредиторской задолженности

Сопоставим размеры кредиторской и дебиторской задолженности (табл. 4). Как видно из данных таблицы 4, дебиторская задолженность в течение 2016 г. возросла на 194,64 %. При этом кредиторская задолженность росла меньшими темпами и увеличилась на 161,27 %. Если на начало 2016 г. дебиторская задолженность покрывала кредиторскую на 60 %, то на конец 2016 г. – на 68 %. И на начало и на конец 2016 г. коэффициент покрытия является низким, что негативно влияет на платежеспособность предприятия.

Таблица 4

Сопоставление дебиторской и кредиторской задолженности

Показателем качества и ликвидности дебиторской задолженности является её оборачиваемость.

Для проведения анализа оборачиваемости дебиторской задолженности проведем расчет ее среднегодовой величины: 2015 г.: среднегодовая дебиторская задолженность = (800 + 8 880) / 2 = 4 840 (тыс.руб.); 2016 г.: среднегодовая дебиторская задолженность = (8 880 + 26 180) / 2 = 17 530 (тыс.руб.)

Таблица 5

Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности

Как следует из данных таблицы 5, состояние расчетов с покупателями в 2016 г. по сравнению с предыдущим годом ухудшилось. На 23 дня увеличился средний срок погашения дебиторской задолженности. Имея ввиду, что среднегодовой показатель доли дебиторской задолженности к концу 2016 г. составил 13,03 % от общего объема текущих активов, можно сделать вывод о снижении ликвидности текущих активов в целом и, следовательно, ухудшении финансового положения предприятия.

Таким образом, руководству предприятия необходимо контролировать состояние расчетов с покупателями по отсроченным (просроченным) задолженностям; по возможности ориентироваться на большее число клиентов кейтеринга, чтобы уменьшить риск неуплаты одним или несколькими крупными клиентам; рассмотреть возможность предоставления скидки при досрочной оплате.

2.5. Расчет коэффициентов инкассации на основе реестра старения дебиторской задолженности и прогноз поступления денежных средств

При планировании дебиторской задолженности можно использовать метод коэффициентов инкассации, который заключается в определении практическим путем доли выручки, которая оплачивается покупателем (инкассируется) за тот или иной период. Проанализируем фактические данные ООО «Вега» по выручке и оплате за 2016 г. (табл. 6). На основании сводных данных об оплатах рассчитаем коэффициенты инкассации: 30,87 % — предоплата, сделанная в прошлом месяце; 55,39 % — оплата в текущем месяце; 8,94 % — отсрочка платежа с оплатой в следующем месяце; 4,80 % — отсрочка платежа с оплатой через два месяца.

Таблица 6

Расчет коэффициентов инкассации дебиторской задолженности по фактическим данным за 2016 г.

Продолжение таблицы 6

На основе рассчитанных коэффициентов инкассации рассчитаем прогнозный размер дебиторской задолженности на основании плановых данных о выручке. Планируем, что выручка увеличится на 30 %, а коэффициенты сезонности продаж останутся на уровне 2016 г.

Расчет плановой дебиторской задолженности представлен в таблице 7.

Таблица 7

Расчет плановой дебиторской задолженности

Поясним на примере прогнозируемую к получению от покупателей в январе планируемого года сумму денежных средств:

• 861 тыс. руб. — оплата задолженности за услуги, оказанные в ноябре (17 933 тыс. руб. * 4,80 %);
• 1 187 тыс. руб. — оплата задолженности за услуги, оказанные в декабре (13 275 тыс. руб. * 8,94 %);
• 6 085 тыс. руб. — оплата за услуги, оказанные в январе (10 985 тыс. руб. * 55,39 %);
• 4 956 тыс. руб. — предоплата в счет услуг, которые будут оказаны в феврале (16 055 тыс. руб. * 30,87 %).

Итого: 13 089 тыс. руб.

Дебиторская задолженность на конец месяца рассчитывается следующим образом:

ДЗк = ДЗн + В – О, (1)

где ДЗк — размер дебиторской задолженности на конец месяца;

ДЗн — размер дебиторской задолженности на начало месяца;

В — выручка;

О — оплата, поступившая от покупателей.

Расчеты показывают, что при сложившейся системе оплаты товаров дебиторская задолженность на конец планируемого года составит 25 000 тыс.руб.

По результатам проведенного анализа могут быть определены следующие проблемы управления дебиторской задолженностью в ООО «Вега»:

1) дебиторская задолженность растет большими темпами, чем кредиторская, и на начало и на конец 2016 г. коэффициент покрытия является низким, что негативно влияет на платежеспособность предприятия;

2) состояние расчетов с покупателями в 2016 г. по сравнению с предыдущим годом ухудшилось. На 23 дня увеличился средний срок погашения дебиторской задолженности.

Главной причиной выявленных проблем является отсутствие у ООО «Вега» эффективной системы взимания просроченной дебиторской задолженности. Разработка эффективной кредитной политики будет являться серьезным конкурентным преимуществом. Снижение затрат на предоставление товарных кредитов клиентам благодаря грамотно выстроенной работе поможет снизить затраты на единицу товаров и услуг, а более низкие, чем у конкурентов, цены — важный компонент продаж. Меры по возврату дебиторской задолженности входят в группу наиболее действенных мер повышения эффективности за счет внутренних резервов предприятия и могут быстро принести положительный результат.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОКРАЩЕНИЮ ПЕРИОДА ОБОРОТА ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ В ООО «ВЕГА»

В целях повышения эффективности деятельности ООО «Вега» предлагается внедрение механизма разработки кредитной политики.

Для построения эффективной кредитной политики в ООО «Вега» следует действовать по классической схеме бизнес-инжиниринга (рис. 2): 1) описать ситуацию «как есть»; 2) спроектировать модель «как надо»; 3) разработать и осуществить шага по переходу из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо»; 4) управлять изменениями.

Рисунок 2.Классическая схема инжиниринга^[18]

Прежде всего, руководству ООО «Вега» необходимо понять общий объем просроченной задолженности перед компанией, рассчитать финансовые потери из-за отвлечения денежных средств из оборота, вычислить изменение прибыли в зависимости от изменения дебиторской задолженности. Также следует собрать максимум информации о должниках компании. Для удобного сведения всей информации предлагается использовать следующий алгоритм:

1) определение объема просроченной задолженности и распределение задолженности клиентов по временным периодам (1-10, 11-30, 31-45, 45-60,
более 60 дней);

2) классификация клиентов и присвоение каждому клиенту кредитного рейтинга;

3) распределение задолженности по категориям клиентов;

4) сбор информации о должниках.

Информация о распределении задолженности клиентов по временным периодам представлена в таблице 3. Отметим, что такая таблица должна регулярно обновляться. На первых этапах необходимо стремиться, чтобы доля просроченной дебиторской задолженности в группах 31—45,45—60 и более 60 дней постоянно сокращалась. В ООО «Вега» рекомендуется контролировать ситуацию не реже чем раз в неделю. Необходимо добиться исключения фактов возникновения просроченной задолженности.

Присвоение клиентам кредитного рейтинга в зависимости от объема продаж и степени финансовой дисциплины сводится в таблицу 8.

Таблица 8

Группировка клиентов по объему продаж и степени финансовой

дисциплины