Файл: Гостиница «Монро» - пример реализации стратегии горизонтальной диверсификации.pdf

Существует 3 вида стратегий диверсификации:

• стратегия концентрической диверсификации. Она основана на по­иске и использовании заключенных в существующем бизнесе

дополнительных возможностей для производства новых:

- товаров,

- продуктов,

- услуг, похожих на товары,

- продукты,

- услуги предприятия.

Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп

клиентов;

• стратегия горизонтальной диверсификации. Она предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая значительно отличается от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственных возможностей в производстве новых:

- товаров,

- продуктов,

- услуг;

• стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства:

- технологически не свя­занных с прежней продукцией новых товаров,

- продуктов, которые реализуются на рынках.

Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов:

- компетентности имеющегося персонала,

- сезонности в жизни рынка,

- наличия необходимых финансовых средств для вне­дрения инноваций,

- организации маркетинговых исследований,

- органи­зации рекламной кампании и других факторов [11].

Типы диверсификации (приложение 1):  

• несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение

гибкости извне;  

• связанная (родственная) стратегия вертикальной и

горизонтальной диверсификации:

- реализация стратегических соответствий,

- достижение внутренней гибкости;

• комбинированная диверсификация.  

Несвязанная диверсификация

Это новый вид деятельности, который подразумевает полное отсутствие открытые связи стратегических экономических зон с существующими деловыми районами. Речь идет о расширении деятельности компании путем производства нового продукта. Более того, такой товар технологически не связан с текущим производством. Кроме того, этот новый продукт будет продаваться на совершенно другом рынке. Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

• капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;
• в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;
• реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном

росте прибыли компании. И это правильно, т.к. она обладает достаточными преимуществами, например:

• внешней гибкостью,
• эффективным использованием финансовых ресурсов.

Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.  

Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной

или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния [20]:

• при функциональном слиянии объединяются предприятия,

связанные в процессе производства,

• при инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация,
или вертикальная интеграция - это процесс приобретения или включения новых производств в предприятие. Эти отрасли входят в технологическую цепочку производства основного продукта на этапах до или после производственного процесса.Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи:

• материально-технического снабжения,
• производства,
• сбыта продукции.

При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция. В этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;  
• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственном процессе, выделяют две формы связанной диверсификации:

• интеграция «вперед», или прямая интеграция;
• интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы:

• защитить стратегически важный источник снабжения,
• получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции,

которые раньше выполнялись поставщиками. Проще говоря, она устанавливает контроль над:

• источниками сырья,
• производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем. Проще говоря, именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие:

• не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов,
• стремится лучше узнать потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем [22]:

• поглощения определенных конкурентов,
• установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет:

• добиться экономии на масштабе производства,
• расширить спектр товаров и услуг,
• получить дополнительное конкурентное преимущество.

Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию. Но, при этом, те компании, которые не выступают на различных региональных рынках. Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для похожего круга потребителей. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на:

• расширение спектра банковских услуг,
• географическое расширение деятельности.  

Смешанная (комбинированная) диверсификация

Периодически для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа

диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от:

• сопоставления роста прибыльности,
• дополнительных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

1.3. Диверсификация деятельности предприятия: стратегия, методы, эффективность

В условиях рыночной конкуренции реализация обоснованной стратегии диверсификации деятельности предприятия позволяет уменьшить риски его функционирования путем распределения их на [23]:

• разные виды деятельности,
• направления деятельности.

Учитывая возможную степень неопределенности будущей ситуации на рынках продукции и сырья, изменения спроса и ожиданий потребителей, финансово-экономических условий предпринимательской деятельности, именно реализация стратегии диверсификации может стать условием для:

• получения предприятием стабильной прибыли,
• сохранения экономического роста,
• повышения эффективности его деятельности.

Активная реализация стратегий диверсификации предприятий началась

в середине ХХ столетия в США. Сегодня широкая диверсификация предприятий характерна для:

• Америки,
• Западной Европы,
• Японии,
• Южной Кореи.

Следует заметить, что наиболее активно стратегии диверсификации

реализуются на предприятиях металлургической отрасли. Причем приоритетными ее направлениями становятся:

• машиностроение,
• инжиниринговые услуги.

Вопросы, связанные с диверсификацией, в своих работах рассматривали многие зарубежные авторы.

Однако, невзирая на значительное количество публикаций, изучены еще недостаточно, вопросы:

• определения необходимости реализации стратегий диверсификации на предприятии,
• глубины диверсификации,
• определения оптимального количества диверсифицированных направлений деятельности предприятия.

Ученые разделяют:

• диверсификацию капитала,
• диверсификацию производства.

Большинство ученых рассматривает диверсификацию деятельности предприятия как:

• обновление товара и рынка предприятия одновременно, выход

за границы основного бизнеса, которым предприятие занималось до

определенного времени,

• проникновение в новые области и сферы экономики.

С нашей точки зрения наиболее полное определение данного понятия

дал М.Д. Коринько, который рассматривает диверсификацию как инновационный процесс разностороннего развития хозяйствующего субъекта способом [14]:

• перераспределения ресурсов,
• проникновения в другие области производства,
• проникновение на рынки новых товаров и услуг.

При этом преследовалась определенная цель:

• снижение рисков,
• увеличение дохода.

Вид стратегии диверсификации зависит от специфики предприятия и

его целей. Как отмечают ученые, предприятие ставит перед собой такие цели,

как:

• завоевание определённой доли рынка,
• удержание определённой доли рынка,
• занятие позиций технологического лидера,
• создание определенного образа в глазах общественности,
• лидерства в расходах.

В этом случае, чаще применяется стратегия синергетической диверсификации.

Диверсификация регулируется следующими нормативными актами:

1.Конституция РФ 2016 (по состоянию на 03.10.2016) [1].

2. Федеральный закон Гражданский кодекс ( по состоянию на 28.12.2016 N 497 – ФЗ) [2].

3.Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ "О защите конкуренции" (с изменениями от 03.07.2016 N 264-ФЗ.) [3].

• 1. Преимущества и недостатки стратегии диверсификации

Внешние стратегии обычно реализуются путем:

• слияния,
• образования совместных предприятий,
• объединения с предприятиями.

Все перечисленные стратегии находятся в начале или конце процесса создания стоимости данного предприятия. Эта цепочка охватывает процессы от поставщиков сырья до конечных потребителей.

Внешний рост может включать деятельность, напрямую связанную или даже не связанную с имеющимися технологиями, рынками. Главными задачами, стоящими за этими различными фирмами, являются:

• увеличение доли рынка,
• возможности достижения финансовой синергии.

Диверсификацию в целом можно назвать расширением существующих масштабов предприятия с позиций продукта и рынка. Следует отметить, что диверсификация и приобретение - не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Однако, предприятие может диверсифицироваться, внутренне создавая

продукты / услуги, технологически сходные с имеющимися продуктами. Причем это может произойти путем создания продуктов / услуг, совершенно отличных от существующих. Но, которые, при этом, могут привлечь имеющихся покупателей.

Причины перехода предприятия к внутренней диверсификации могут быть разные [10]:

• новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов предприятия;
• существующие каналы распределения предприятия могут использоваться и для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;
• за счет добавления к имеющимся продуктам новые, в результате

чего возрастает прибыль;

• диверсификация может быть необходима в связи с тем, что

предприятие действует в высококонкурентной и не растущей отрасли, имея в

результате, низкий уровень прибыли.

Причины, по которым предприятие считает необходимым диверсифицироваться внешними способами, могут быть следующие:

• существующие продукты и рынки перестают отвечать задачам роста предприятия и прибыльности;
• необходимость уравновесить предприятие с высокой долей заемных средств предприятием, не имеющим заемных средств. Причем обязательно структура капитала должна быть сбалансированной;
• необходимость получить ресурсы, значительно улучшающие показатели существующего предприятия;
• желание:
• распределить риск,
• сбалансировать ассортимент товаров / услуг предприятия;
• необходимость эффективно использовать свободные финансовые