Файл: Характеристика компании ОАО «Газпромнефть».pdf

Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала [4, c.167].

Внешние и внутренние факторы влияющие на развитие кадровой стратегии.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности [14, c.259]. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• тенденции экономического развития;
• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е. «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.) [22, c. 6].

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации [14, c. 261]. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая стратегия);
• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой стратегии) [18, c.95].

Ключевыми элементами кадровой стратегии для большинства организаций: поиск верных и гибких людей, способных работать в тесном сотрудничестве, организационное закрепление сотрудников, т.е. элементы, соответствующие стратегии динамического роста.

Для разработки кадровой стратегии используют методы. Акцент делается на то, что методы, используемые в процессе формулирования кадровой стратегии, общеизвестны и относятся к категории общих методов менеджмента. В таблице 1 представлена обобщенная классификация групп методов, каждая из которых соответствует определенному этапу разработки кадровой стратегии.

---

Таблица 1

Классификация методов, используемых в процессе разработки кадровой стратегии [20, c. 68]

Этап разработки кадровой стратегии	Используемые методы
1.Формирование кадровой концепции	Изучение современных тенденций в области управления персоналом
	Творческие методы
2. Выработка целей работы с персоналом	Методы прогнозирования (экспертные, выделение показателей, установление критериев, индикаторов и др.)
	Методы выявления мнений (опрос, анкетирование сотрудников)
	Творческие методы
3. Анализ внешней среды	Статистические и математические методы
	Анализ возможностей/угроз
	Элементы PEST-анализа
	SWOT-анализ
	Методы выявления мнений (опрос, анкетирование сотрудников)
4. Анализ внутренней среды	Методы сравнительного анализа (сравнение конкурентного профиля)
	Экспертные методы (мозговая атака, метод Дельфи)
	Аналитические методы (написание сценариев, экономический анализ)
	Кабинетные методы (анализ внутренней документации)
	SWOT-анализ
5.Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии	Методы генерирования идей (мозговая атака, метод синектики, метод разложения на части, морфологический анализ и др.)
6. Выбор варианта кадровой стратегии	Методы принятия решений (экономико-математические модели, построение дерева решений)
	Экспертные методы
	Сравнительный анализ (сравнение альтернатив)

На первом этапе разработки кадровой стратегии необходимо изучить современные тенденции в области персонала и, по возможности, с использованием творческих методов, адаптировать их к деятельности организации, что позволит выработать основное направление, миссию, связанную с кадровой подсистемой предприятия [23, c.12].

---

Для реализации “миссии” необходима система целей, которая может быть сформирована с использованием методов прогнозирования, позволяющих определить, каких конкретно показателей в кадровой работе следует достичь и к какому сроку. А для того чтобы согласовать организационные цели и индивидуальные цели сотрудников, необходимо с помощью методов опроса, анкетирования, интервью выявить потребности людей, работающих в организации, и учесть их в процессе формирования целей работы с персоналом [26, c.123].

Для анализа внешней и внутренней среды может использоваться множество разнообразных методов, позволяющих получить достаточную информацию как о состоянии кадрового потенциала, его сильных и слабых сторонах, имеющихся проблемах, так и о состоянии самой организации, стратегии ее развития, занимаемой доли рынка и т.д., что оказывает первостепенное влияние на последующую разработку альтернативных вариантов кадровой стратегии и выбор оптимального из них.

Одним из важнейших методов, используемых при разработке кадровых стратегий, является метод SWOT. С его помощью выявляются сильные и слабые стороны организации в области персонала, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать, после чего устанавливаются связи между ними [25, c.17].

Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе кадровой стратегии необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT, выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации по отдельным показателям и функциям управления персоналом и позволяет ей сравнивать себя с основными конкурентами [16, c.169].

Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии осуществляется с помощью методов генерирования идей (мозговая атака, морфологический анализ и др.). Методы принятия решений, экспертные методы позволяют сравнить имеющиеся альтернативы и на основе установленных ранее критериев выбрать оптимальную из них. Критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально квалификационного уровня персонала и др.

В процессе разработки кадровой стратегии могут использоваться самые разнообразные методы. Важную роль играют методы сбора информации, аналитические и статистические методы, позволяющие определить и оценить существующую ситуацию и выявить имеющиеся проблемы, а также творческие и экспертные, способствующие формулированию адекватных целей, вариантов кадровой стратегии и выбору оптимального из них. В целом, выбор стратегии основывается на результатах оценки сильных и слабых сторон и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

---

Таким образом, изучение кадровой стратегии позволяет сделать следующие выводы.

Разработка кадровой стратегии это последовательный процесс, включающий в себя ряд этапов. В этом процессе должен учитываться достигнутый уровень развития по всем направлениям кадровой стратегии, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот желаемый уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации в целом.

Стратегия управления персоналом может быть подчиненной по отношению к базовой стратегии компании или совмещенной с ней. В зависимости от жизненного цикла фирмы, от вида реализуемой ею деловой стратегии кадровые стратегии могут быть различными. Однако их особенность заключается в том, что они тесно связаны со всеми остальными стратегиями компании. То есть управление людьми представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые и функциональные стратегии фирмы.

В процессе формирования можно укрупненно выделить четыре основных этапа: постановку целей работы с персоналом, диагностику организации (анализ внешней и внутренней среды), разработку альтернативных вариантов персонал стратегии и выбор оптимального из них.

Большинство компаний не занимается вопросами стратегического управления персоналом и не разрабатывает кадровые стратегии. К проблемам, осложняющим процесс разработки кадровой стратегии на предприятиях, можно отнести следующие:

• отсутствие стратегической составляющей в деятельности предприятий;
• отсутствие в сознании руководства понимания важности и необходимости внедрения в практику управления персоналом стратегического подхода;
• применение затратных подходов к персоналу, не соответствующих современным технологиям управления;
• снижение трудовой мотивации работников, несовершенство системы оплаты труда, низкий ее уровень; отсутствие четкой системы управления кадрами, ее не соответствие времени и др.

Глава 2. Стратегия развития персонала ОАО «Газпромнефть»

---

2.1 Характеристика компании ОАО «Газпромнефть»

Открытое акционерное общество «Газпромнефть» работает на рынке обеспечения нефтепродуктами. Филиал находится в г. Москва по адресу Фрунзе 54, телефон 8-800-700-51-51, web-сайт http://nsk.gazprom-neft.ru/ [30]

Все имеет свое начало. Это сегодня ОАО «Газпромнефть» уверенно удерживает статус крупного игрока топливного рынка за Уралом, занимает ведущее положение в Московской области по сбыту нефтепродуктов. А начиналось все в далекие дореволюционные времена, когда сто с лишним лет назад, в 1909 году в городе Таре появилась первая нефтебаза, вернее склад нефтепродуктов. Именно отсюда идут истоки нынешнего акционерного общества. Официальным днем рождения филиала «Газпромнефть» в Москве считается 21 января 1935 года. Компания успешно развивалась на протяжении многих лет и сейчас можно смело заявить о том, что сеть АЗС «Газпромнефть» является монополистом на рынке г. Москва.

До 2013 года компания была известна как «Газпромнефть-Москва». Летом 2013 года состоялся перевод деятельности «Газпромнефть-Москва» в Сибирский кластер ОАО «Газпромнефть». Этот год для компании можно считать годом масштабной реорганизации бизнеса. Появились новый взгляд на бизнес и новое отношение к персоналу, улучшились стандарты обслуживания. Важная часть программы ребрендинга – смена формата автозаправочных станций, подбор квалифицированных кадров, обучение персонала АЗС.

Сибирский кластер объединяет сеть АЗС, расположенных в Новосибирской области, Алтайском крае, Кузбассе, Красноярском крае, Омской и Томской областях. Это более 350 АЗС и около 4500 сотрудников.

После перевода «Газпромнефть – Москва» в «Газпром» расширилась территория присутствия АЗС, которая включает в себя: г. Москва и Московскую область.

Отделение в г. Москве включает в себя 90 АЗС.

Реорганизация предполагает следующие положительные изменения: приобретение новых АЗС, увеличение объема продаж, ребрендинг АЗС, реконструкция и появление новых форматов АЗС, включающие дополнительный спектр услуг: мини-маркеты, кафе; изменение организационной структуры на АЗС, появление новых должностей: заместителей управляющих и управляющих АЗС.

В планах предприятия: реконструкция новых АЗС, увеличение объемов реализации, строительство новых АЗС, развитие кадровой политики компании.

К основным документам, регламентирующим деятельность предприятия, относятся:

• устав;
• учредительный договор;
• ссвидетельство о государственной регистрации;
• иизменения к учредительным документам;
  • основными органами управления организации являются:
• общее собрание акционеров;
• совет директоров;
• единоличный исполнительный орган – генеральный директор.

---