Файл: Характеристика компании ОАО «Газпромнефть».pdf

Потребитель	Оборот, млн. руб.	Доля в обороте%	Доля в обороте, Итог
Независимые АЗС	33 000,00	18,57	18,57
Независимые нефтебазы	29 000,00	16,32	34,90
Сельскохозяйственные предприятия	27 666,00	15,57	50,47
Промышленные предприятия	20 000,00	11,26	61,73
Транспортные предприятия	50 000,00	28,14	89,87
Муниципальные учреждения и предприятия	9 000,00	5,07	94,93
Тендерные покупатели.	9 000,00	5,07	100,00
Итого	177 666,00	100,00

Таким образом, видно что 28% потребителей приносящих основной доход предприятия являются транспортные предприятия, и составляет 89%. Затем идут сельскохозяйственные предприятия 15% потребления и приносит 50% дохода. Поэтому работа с данными клиентами должна вестись на особом уровне.

На внутреннем рынке, помимо ОАО «Газпромнефть», существует ряд таких компаний, как ООО «Лукойл», ООО «Омск-Трансгаз», ОАО «Надынское», ООО «Октан» и т.д.. В настоящее время они достаточно быстро развиваются, однако обладая монополией на инфраструктуру, ОАО «Газпромнефть» фактически контролирует всех конкурентов внутри региона и стремится избежать либерализации газовой отрасли.

Проведем анализ между ОАО «Газпромнефть» и ООО «Лукоил» за 2015 год (таблица 7).

Таблица 7

Сравнительный анализ между конкурентами по объемам продаж

Наименование	Объем продаж, млн. руб. 2015г.		отклонение, %
	Газпром	Лукоил
Газ	108021	59196	54,8
Бензин	360	120	33,3
Дизельное топливо	5523	3658	66,2
Газовый конденсат	609	580	95,2
Масла	1914	709	37,0
Мазут	548	279	50,9
Продукты нефтепереработки	456	102	22,4
Итого	117107	64644

---

На основании таблицы видно, что ООО «Лукоил» уступает в объема продаж по всем видам продукции.

На основе анализа внешней среды организации был проведен SWOT-анализ (приложение 1).

Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо делать упор на сильную его сторону.

Так же необходимо провести анализ влияния факторов внешней среды на организацию. Для этого был проведен PEST-анализ для ОАО «Газпромнефть» (таблица 8).

Таблица 8

Качественный PEST-анализ ОАО «Газпромнефть

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	Стабильная политическая ситуация в стране. Изменение правил ввоза.	Несовершенство политики в области инвестирования. Фрагментарность законодательства.
Экономические факторы	Замедление темпов инфляции. Рост покупательской способности рубля. Снижение ставки рефинансирования Рост экспорта. Рост благосостояния населения.	Повышение цен на энергоносители. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. Повышение цен на транспортные перевозки. Несовершенство налогообложения (увеличение ставок по налогам).
Социальные факторы	Рост реальных денежных доходов населения. Применение зарубежного опыта и использование методов управления человеческими ресурсами.	Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.
Технологические и технические факторы	Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования.	Критическое состояние производственной инфраструктуры. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.

Анализ PEST-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ОАО «Газпромнефть» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

---

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

В соответствии с Положением от 15 марта 2015 «Об отделе кадров», утвержденным генеральным директором ОАО «Газпромнефть», разработкой кадровой стратегии организации занимается отдел кадров.

Тем самым отдел кадров осуществляет комплекс организационных, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей организации. Располагая заинтересованными в работе кадрами, компания способна вести конкурентную борьбу.

Состояние системы стимулирования и мотивации производственно-трудовой деятельности персонала осуществляется следующим образом:

Материальная мотивация:

• денежные премии, как правило, премии выплачиваются ежеквартально и в конце года выплачивается годовая премия;
• надбавка за выслугу лет, в зависимости от того сколько лет сотрудник проработал, зависит доплата 5-10% от средней заработной платы работника;
• надбавка за сложность и напряженность труда;
• объектовая надбавка;
• персональная надбавка;
• оказание материальной помощи, оно определено коллективным договором.

Нематериальная мотивация:

• награждение грамотами, благодарностями, ценными подарками;
• размещение на Доске почета Предприятия.

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя предприятий.

Таким образом, стратегия ОАО «Газпромнефть» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках. Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для персонала ОАО «Газпромнефть». У предприятия имеются серьёзные преимущества на рынке, возможность расширения доли рынка, благоприятные конкурентные условия, т.е. можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно мощный потенциал и большие возможности.

---

ОАО «Газпромнефть» уделяет больше внимание, внутренним факторам среды, практически игнорируя внешние, а также уделяется достаточно внимание мотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования, имеют тенденцию к увеличению.

Но наряду с эти имеются и отрицательные:

- игнорирование управления факторами внешней среды;

- недочеты в организационной структуре;

- сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления;

- применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной.

2.3 Разработка кадровой стратегии развития персонала в компании ОАО «Газпромнефть»

Как было отмечено в предыдущей главе кадровая стратегия ОАО «Газпромнефть» весьма не эффективна. И приводит к проблемам, которые препятствуют развитию.

Необходимо разработать иную кадровую стратегию, которая поможет решить существующие проблемы, отвечающая требованиям внешним и внутренним условиям, корректирующие деятельность ОАО «Газпромнефть».

Необходимо следовать другой кадровой стратегии «Привлечение и развитие персонала». Она заключается в следующем:

• необходимо выполнять тщательный отбор кандидатов из списка, которые отвечают требованиям кандидатов.
• применять методы отбора: по резюме, автобиографии, рекомендаций и т.д., по медицинским показателям, по тестированию проводимых на собеседовании.
• обучение и повышение разряда кадров по работе с опасными горюче-смазочными материалами.

В ОАО «Газпромнефть» имеется собственный учебный цент, а также в городе есть государственные учебные центры для обучения кадров, стоимость в среднем от 10000 до 15000 руб., в зависимости от разряда. Необходимо просчитать затраты на каждый вид обучения персоналов.

Просчитаем затраты на содержание учебного центра в ОАО «Газпромнефть», таблица 9.

Таблица 9

Затраты на содержание учебного центра ОАО «Газпромнефть»

Наименование затрат	Кол-во	Цена в руб.	Итого за месяц
Начальник учебного центра	1	25 000	25 000
Директор отдела	1	22 000	22 000
Автозаправщик	2	7 000	14 000
Аренда зала (за час)	3	800	2400
Итого содержание учебного центра обойдется			63400

---

В связи с тем, что обучение проходит около 14 дней, соответственно работники будут обучаться с отрывом от производства, а из расчета производственной необходимости желательно, максимальное количество работников, которое предприятие может обучать, не должно превышать 5 человек в месяц.

Сравним затраты на одного сотрудника обучения его в собственном учебном центре филиала или в специализированном государственном учреждении, таблица 10.

Таблица 10

Затраты на повышения квалификации работников за месяц

ОАО «Газпромнефть». Руб.	Специализированное государственное учреждение. Руб.
63400	50 000 рублей ( 5 человек * 10 000 рублей)

Исходя из этого, можно сделать вывод, что обучение в государственном учреждении предприятие экономит 13 400 рублей, соответственно данный способ наиболее выгодный и предприятию следует его применить.

Желаемый результат, при следовании кадровой стратегии привлечения и развития квалифицированного персонала можно предположить, что уже через год после проведения мероприятий по обучению персонала получится такой результат, таблица 11.

Таблица 11

Количественное изменение квалификации работников ОАО «Газпромнефть».

До обучения		После обучения
Квалификация	Число сотрудников	Квалификация	Число сотрудников
Заправщик 3 разряда	120	Заправщик 3 разряда	90
Заправщик 4 разряда	96	Заправщик 4 разряда	96
Заправщик 5 разряда	61	Заправщик 5 разряда	91

Социально – управленческий эффект данной кадровой стратегии.

1. Повышение процента укомплектованности штата зависит на прямую от уровня разряда основного производственного персонала зависит уровень заработной платы. Укомплектовывая штат сотрудников, тем самым снимается нагрузка с работающих сотрудников, улучшается психологический климат в коллективе, снижается затраты на сверхурочные часы к которым вынуждает прибегать неукомплектованность штата сотрудников.

2. Снижение уровня текучести кадров. Принимая, на работу сотрудника, который хорошо знает работу и имеет опыт работы, есть возможность принимать на более высший разряд, нежели без опыта работы, соответственно заработная плата у него будет выше, чем, если бы он пошел к конкурентным предприятиям на разряд первого уровня. Значит, есть высокая вероятность того, что он не уволится, а будет и дальше работать.

---