Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 256
Скачиваний: 9
Введение
В настоящее время эффективное функционирование, успешное развитие, победа организации в конкурентной борьбе во многом определяются наличием у нее уникальных, трудно поддающихся имитации конкурентных преимуществ, одним из которых является собственный персонал организации. В связи с этим грамотное использование и развитие интеллектуального, профессионального, творческого потенциала работников компании являются одной из главных целей управления персоналом. Придание указанной цели стратегической направленности, ее взаимосвязь с ключевыми векторами развития бизнеса позволяют сформировать основу для построения конкурентного преимущества организации в области персонала. [4, c.118]
Наряду с другими функциональными стратегиями организации (маркетинговой, производственной и др.), кадровая стратегия является одним из основополагающих элементов управления, инструментом достижения глобальных корпоративных целей. Стратегия управления персоналом создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия компании и что необходимо изменить в работе с персоналом. Кроме того, разработка кадровой стратегии способна стать импульсом к формированию общей стратегии организации, ориентированной на перспективу, к разработке долговременной концепции ее развития, позволяющей предвидеть и минимизировать риски во всех функциональных сферах [7, c.5].
Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом [10, c. 136].
Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.
В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании.
Одним из необходимых условий максимально эффективного использования персонала организации является разработка, четкая формулировка и реализация кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди.
На сегодняшний день целенаправленного управления персоналом любой организации безусловно необходимо, так же как и управление финансами. Однако разработкой и реализацией кадровой стратегии занимаются далеко не все организации. Как правило, это связано с отсутствием комплексного представления о роли, сути и месте понятия «кадровой стратегии».
Кроме того, формирование стратегии персоналом в настоящее время является весьма актуальной проблемой становления трудоресурсов любого современного, конкурентоспособного предприятия.
Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении кадровой службы, возникающих перед предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.
Цель - является анализ кадровой стратегии предприятия, как инструмента стратегии управления службы персонала.
Объект - предприятие – ОАО «Газпромнефть».
Предмет - кадровая стратегия ОАО «Газпромнефть».
Основные задачи курсовой работы являются:
1. выявить сущность и значение кадровой стратегии;
2. рассмотреть роль кадровой стратегии;
3. рассмотреть кадровую стратегию на примере ОАО «Гапромнефть».
В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных, теоретические выводы и практические рекомендации.
Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии
Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию профессионального, ответственного и сплоченного коллектива, учитывающего стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности [3, c. 55].
Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.
Стратегия управления персоналом, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации, должна отвечать основным требованиям:
- имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
- связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления) [8, c. 59].
В разработке кадровой стратегии принимают участие руководство организации и специалисты кадровой службы. При необходимости для консультаций привлекаются ведущие функциональные менеджеры по основному профилю деятельности. Такой расширенный состав группы разработчиков характерен для узкоспециализированной организации с ярко выраженной спецификой производственной деятельности[27, c. 36].
Однако особенности профессиональной деятельности не должны оказывать решающего влияния на направленность кадровой стратегии, так как устойчивость функционирования организации на рынке нередко определяется освоением не менее трех сегментов рынка и маневром ресурсами между ними.
Кадровая стратегия должна обеспечивать единый подход и взаимное проникновение положительных сторон накопленного опыта работы с кадровыми ресурсами, что достигается объективным и непредвзятым анализом вариантов комплектования и развития потенциала человеческих ресурсов при утверждении кадровой стратегии руководителем организации[28, c.126].
Цели кадровой стратегии:
- создание и укрепление кадрового потенциала организации на долгосрочную перспективу;
- предъявление требований к профессионализму основного состава работников, согласование системы обучения и повышения их квалификации с научно-технической политикой организации;
- обоснование рациональной системы оплаты труда, стимулирования производительности основных категорий работников и обеспечения социальных гарантий в соответствии со стратегией развития организации;
- принципиальное разграничение полномочий по комплектованию кадровыми ресурсами между уровнями управления в целях повышения автономности деятельности филиалов, дочерних компаний и отдельных подразделений, сокращении риска от некомпетентных кадровых решений;
- выработка взглядов на обновление специалистов, создание и использование кадрового резерва, формирование корпоративной организационной культуры [].
Кадровая стратегия должна отвечать ряду специфических требований, определяемых целями организации на рынке и состоянием кадровых ресурсов, органически сочетать тенденции развития рынка и долгосрочную перспективу деятельности в условиях конкурентной среды, должна быть реальной и в меру рискованной[29, c. 20].
Задачи кадровой стратегии:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспектив развития потенциала рабочей силы в регионе;
- обобщение и предупреждение причин увольнений с работы и др [13, c. 396].
Составляющие кадровой стратегии предприятия представлены на рисунке 1.
Составляющие кадровой стратегии
Отбор персонала, включая планирование потоков рабочей силы
Оценка персонала
Вознаграждение персонала.
Развитие персонала
Планирование персонала
Рисунок 1 – Составляющие кадровой стратегии
1. Отбор персонала, включая планирование потоков рабочей силы. Организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.
2. Оценка персонала. Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников.
3. Вознаграждение персонала. Общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и успешности выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.
4. Развитие персонала. Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка
5. Планирование персонала. Планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста., самообразование и др [11, c. 101].
Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.
Основные стратегии, используемые в организациях различного типа:
- роста (направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками)
- умеренного роста (присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала)
- сокращения (возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации). Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются
- сочетания (включает в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий) [12, c.185].
Определены следующие типы стратегий:
— потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит; /p>
— партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;
— идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник [15, c.23].
Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга [5, c. 19].
Таким образом, сущность кадровой стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. При различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.
Большое влияние на разработку кадровой стратегии оказывает этап жизненного цикла компании. На стадии рождения и становления бизнеса кадровая стратегия направлена на привлечение молодых инициативных людей, в основном по «семейному» принципу. На этапе активного роста делается акцент на стандартизации процедур привлечения и подбора персонала, а также на развитие корпоративных коммуникаций [2, c.356].
Не редко требуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов и создания системы обучения, оценки и контроля качества работы. Вхождение компании в стадию стабильности характеризуется оптимизацией бизнес-процессов, усилением контроля издержек и созданием эффективной и экономичной системы управления персоналом. На этапе спада наблюдается высокая степень бюрократизации, усиление системы контроля. В целях выживания бизнеса не редко принимаются меры по сокращение штата [3, c.226].