Файл: АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РЕАЛИЗАЦИИ.pdf

┌─────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────┐ ┌─────────────────┐

│ Предварительный ├───\│ Этап реализации ├───\│Подтверждение KCO│

│ этап ├───/│ эколого-социальных программ ├───/│ │

└──────┬──────────────┬───┘ └─┬───┬───┬───┬───┬─────────────┘ └─────┬───┬───┬───┘

\│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/

┌────────────┐ ┌────────┐ ┌────────────────────┐ ┌─────────┐ ┌────────────────┐

│Внутрихозяй-│ │ Внешний│ │ Внутрихозяйственный│ │ Внешний │ │Внешний контроль│

│ственный │ + │контроль│ │ контроль │ + │ контроль│ │ │

│контроль │ │ │ │ │ │ │ │ │

└──────┬─────┘ └────┬───┘ └┬────────────────┬──┘ └┬───┬───┬┘ └───┬───┬───┬────┘

\│/ \│/ \│/ ┌.─.─.─.─.─.\│/.─.-.─┐\│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/

┌────────────┐┌─────────────┐┌┴┐ . ┌────────┴──┐ .┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐

│ Контроллинг││Экологический││Б│<─┼───┤Контроллинг│ ││Ф│ │Э│ │Э│ │Ф│ │Э│ │А│

│ ││ аудит ││у│ . └──────────┬┘ .│и│ │к│ │к│ │и│ │к│ │у│

└──────┬─────┘└───────┬─────┘│х│ │ /│\ /│\ \│/ ││н│ │о│ │о│ │н│ │о│ │д│

\│/ \│/ │г├──┼──────┼>┌─┴───┐ .│а│ │л│ │л│ │а│ │л│ │и│

┌──────┐ ┌────────────┐ │а│ . ┌─┴─┤ У │ ││н│ │о│ │о│ │н│ │о│ │т│

│Анализ│ │Обследование│ │л├──┼───>│ С │ п │ .│с│ │г│ │г│ │с│ │г│ │ │

└──────┘ └────────────┘ │т│ │ │ о │ р │ ││о│ │и│ │и│ │о│ │и│ │э│

│е│ . │ ц │ а │ .│в│ │ч│ │ч│ │в│ │ч│ │ф│

│р│ │ │ и │ в │ ││ы│ │е│ │е│ │ы│ │е│ │ф│

│с│ . │ а │ л │ .│й│ │с│ │с│ │й│ │с│ │е│

│к│ │ │ л │ е │ ││ │ │к│ │к│ │ │ │к│ │к│

│и│ . │ ь │ н │ .│а│ │и│ │а│ │а│ │и│ │т│

│й│ │ │ н │ ч │ ││у│ │й│ │я│ │у│ │й│ │и│

│ │ . │ ы │ е │ .│д│ │ │ │ │ │д│ │ │ │в│

│у│ │ │ й │ с │ ││и│ │а│ │с│ │и│ │а│ │н│

│ч│ . │ │ к │ .│т│ │у│ │е│ │т│ │у│ │о│

│е│ │ │ у │ и │ │└┬┘ │д│ │р│ └┬┘ │д│ │с│

│т│ . │ ч │ й │ . │ │и│ │т│ │ │и│ │т│

└┬┘ │ │ е │ │ │ │ │т│ │и│ │ │т│ │и│

│ │ т │ у │ . │ └┬┘ │ф│ │ └┬┘ └┬┘

│ │ └─┬─┤ ч │ │ │ │ │и│ \│/ \│/ \│/

┌.─.─.┼.─.┴.─.─.─┤ │ е │ . │ │ │к│ ┌─────────┐

. \│/ │ │ т │ │ │ │ │а│ │ Проверка│

│ ┌───────┐ │ └──┬──┘ . │ │ │ц│ └─────────┘

. │Ревизия│ │ \│/ │ │ │ │и│

│ └───────┘ │┌──────┐ . │ │ │я│

. ││Анализ│ │ │ │ └┬┘

│ │└──────┘ .\│/ \│/ \│/

. \│/ │┌─────────┐

│ ┌──────┐ .│ Проверка│

. │Анализ│ │└─────────┘

│ └──────┘ .

└─.─.─.─.─.─.─.─.─.─.─.─.─.─.─.┘

Рис.2. Внутренний и внешний контроль на этапах внедрения,

реализации и подтверждения эколого-социальной отчетности

предприятия

На этапе реализации эколого-социальной деятельности внутренний контроль за правильностью отражения ее результатов лежит в первую очередь на бухгалтерском учете, формирование отчетности и контроль за результатами управления эколого-социальной деятельностью возлагаются на службу контроллинга, которая в своих недрах анализирует, оценивает, рассчитывает уровень достижения поставленных целей. В то же время контроллинг выполняет ревизионные проверки правильности ведения управленческого учета службой внутреннего аудита, который должен входить в его структуру.

Подготовленная корпоративная социальная отчетность, согласно международным стандартам KCO, должна пройти независимую проверку. Исследование тех немногочисленных аудиторских заключений на социальные отчеты российских предприятий свидетельствует о том, что для отечественного аудита это работа новая и не совсем понятная. Отсюда непонятность аудиторских заключений типа «нарушений в отражении экологической и социальной деятельности не выявлено». На самом деле независимая аудиторская проверка должна проводиться не только на правильность отражения эколого-социальных затрат в бухгалтерском учете, но и в подтверждение соответственного уровня управления. Например, финансовый аудит не может подтвердить информацию о практиках гарантии карьерного роста или процент служащих, входящих в число подписывающих коллективный договор с собственником предприятия или занимающихся спортом. Оценивая общественную важность инициативы крупного бизнеса - опубликование открытой социальной отчетности о своей деятельности, приходится констатировать, что вопрос о ее подтверждении по всем параметрам пока невозможен. Исходя из того, что в основу корпоративной социальной отчетности положена результативность деятельности предприятия в совокупности экономической, экологической и социальной составляющих, лучшим вариантом выбора вида аудита для подтверждения ее достоверности может стать аудит эффективности при направленной разработке его методических подходов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ ПАО «ГАЗПРОМ»

2.1 Анализ внешней и внутренней корпоративной социальной ответственности ПАО «ГАЗПРОМ»

ПАО «Газпром» входит в число лидирующих отечественных нефтяных компаний в области добычи углеводородов и переработки нефтепродуктов.

По данным ИнфоТЭК в 2015 году добыча нефти и газа в России составила 686 млн т н.э., увеличившись на 5,4% относительно 2014 г. При этом добыча ПАО «Газпром нефть» выросла на 19,6%, а процент восполнения запасов по категории 1P (доказанные ЗАПАСЫ) составил 196% - лучшие показатели среди крупнейших вертикально интегрированных нефтяных компаний отрасли. По итогам 2015 года Компания занимает третье место в отрасли по объемам добычи углеводородов. Объем добычи углеводородов «Газпром нефти» в 2015 году составил 79,7 млн т.н.э.

Рис.3. Матричная структура управления

Функциональная матрица представляет собой инструмент исследования при организационном планировании, который позволяет четко разграничить права и обязанности в системах управления.

Данный анализ можно провести с помощью таблицы представленной ниже:

Таблица 2

Специальные функции менеджмента

Такие пункты, как научно техническое развитие и Планирвоание может включать в себя показания о: повышении качества продукции, подготовки и повышения квалификации кадров, социальном развитии коллектива и совершенствования техники и технологий.

В ходе своей работы менеджер должен для каждой из выбранных функций определить нормативы из расчета на год, и уже на основе данных показателей сопоставлять данные с эффективными фондами времени работников за такой же период в прошлом.

Например, планирование научно-технического развития труда менеджера в год равен около 12000 часов/год. Если взять один годовой эффективный фонд времени из расчета на одного специалиста равным 2000 часов/год, то списочная численность данного подразделения должна составлять:

12000/2000=6 человек

Функциональная матрица предприятия может быть представлена следующим видом:

Таблица 3

Выполняемые функции или работы

Данные обозначения имеют расшифровку в виде:

В – решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи;

И – получение и обработка информации;

К – контроль;

М – в работе не участвует и т.д.

О – организация;

П – подготовка вопроса, планирование;

Р – решающий голос в коллегиальном решении без права подписи;

С – согласование, визирование;

Т – исполнение;

У – участие в работе;

Я – единоличное решение;

Для реализации функций сотрудников выделяется определенное количество ресурсов, на примере функционально-ресурсной матрицы можно просмотреть потребности для функций менеджмента.

Таблица 4

Функционально-ресурсная матрица

Большое количество ресурсов затрачивается на выполнение функций связанных с управлением и планированием работы. Для того, чтобы они уходили не в пустую необходимо рассчитывать показатель эффективности использования ресурсов.

Для научно –технического развития данный показатель будет равен: 62000/120000=0,5%

Для сферы разработки управленческих решений: 85000/120000=0,7%.

Для сферы управленческого прогнозирования: 92000/120000=0,8%.

Для сферы технологической подготовки персонала: 65000/120000=0,5%.

Также разработка модели управления не обходится без анализа численности административно-управленческого персонала, после чего происходит ее коррекция согласно следующим показателям.

Расчет нормативного количества управленческих уровней:

Dср = (1)

Rн = 1,3

Где Dср = Чу-Р/ Р

Чу – численность административно-управленческого персонала

Р/ Р – количество руководителей, чел.

6-2/2=2 чел.

А Rф это фактическое количество уровней управления в структурных подразделениях:

Rф = 4

При оценки уровня централизации функции, используется коэффициент фактической централизации Кцф. Который вычисляется по формуле:

Кцф = Рв/Рв-Рн (2)

Где:

Рв - численность управленческих работников по исследуемой функции на верхнем уровне управления, подразделений, чел.;

Рн – численность управленческих работников по той же функции на нижнем уровне управления, чел.

В результате данный показатель равен Кцф = 2/2+1=2/3=0,6

Для расчета нормативного уровня централизации функции необходимо провести следующий расчет:

Кцн = А× Р^X ×Y^Z (3)

где Р – количество производственного персонала подразделения, чел.;

x, y, z – параметры, опредиленые ;

Y – уровень механизации и автоматизации управленческого труда;

(Y = 3)

В рассматриваемой сферы он равен А = 0,0490, Р ≤ 40.

х = 0,7443; z = 0,8017 при Рв ≥ Рн

Проведем расчет:

Кцн = 0,0490∙25^0,7443∙3^0,8017 = 0.96

∑ [Кцф-Кцн] = 0,4 ≤ 0,5.

На основе полученных данных можно сделать вывод, что структура подразделения выполняется на хорошем уровне.

Также для моделирования уровня централизации необходимо заложить показатель гибкости (Кг) аппарата управления и его разнообразия (Кр).

Кг = Фв/Фв + Фн (4)

Где:

Фв – количество менеджеров на верхнем уровне управления, которые имеют рассматриваемую функцию в своих должностных обязанностях, чел.;

Фн – количество менеджеров самого низкого уровня управления;

Кр =∑ Фн/Рн (5)