Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 59
Скачиваний: 2
Выделяет следующие субъекты стратегии вырабатывания организации: предпринимательская стратегия, динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.
1. Предпринимательская стратегия выстроена точнее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех запросов заказчика и оказывается удачной в главном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - зафиксироваться на рынке. На данном периоде вырабатывания предприятия как правило еще нет отчетливого разделения функций и ответственности, работникам доверяют разносторонние задачи, часто из разных функциональных сфер. Контроля за их деятельностью в взятой ситуации как правило не требуется, так как сотрудники завлечены, работают как целая команда, ориентированы на достижение назначенных целей.
Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:
- формирование штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд;
- использование дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);
- формирование и поддержание благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;
- проведение регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;
- развитие личностных характеристик сотрудников (в главном за счет наставничества и предоставления работникам систематической обратной связи по результатам проведения оценки результативности деятельности);
- перемещение сотрудников в корреспонденции с интересами и способностями.
2. Стратегию динамического взросления, как правило, применяют юные предприятия самостоятельно от их сферы деятельности, какие-либо стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие взгляды, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.
При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:
- привлечение квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;
- создание и внедрение системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;
- разработку и внедрение оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);
- формирование и применение результат - ориентированных систем оплаты труда;
- разработку и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработку и реализацию программ мотивации сотрудников – в тактическом;
- создание и отладка системы внутренних коммуникаций;
- формирование системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);
- планирование перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.
3. Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.
Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:
- повышение требований и качества отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);
- отладку процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;
- построение многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);
- закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);
- внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;
- обучение и развитие работников;
- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.
4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры.
Основными элементы кадровой стратегии могут быть:
- определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);
- оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);
- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);
- проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;
- повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;
- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;
- планирование продвижения потенциальных работников.
5. Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.
Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:
-создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;
-построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;
-пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;
-поддержание духа инициативы и активности;
-построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.
Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия, будет дифференцироваться в зависимости от направления развития структурных подразделений. Исследователи выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия. Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат. В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников. Кроме этого, данный подход применим в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия. Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников. Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом. Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом.
2. Понятие кадровая служба организации
Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба. Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. [4]
При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи.
В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. [5]
К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.
К такого рода задачам относятся:
1. охрана труда и техника безопасности
2. расчет и выплата заработной платы
3. оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива.
Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.
Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:
- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
- широкое развитие интеграции с внешними консультационными фирмами, работающими с организациями на договорной основе;
- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений;