Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Анализ и оценка конкурентоспособности организации на примере ООО «Акос»).pdf

Систематизация методик оценки конкурентоспособности предприятий, оказывающих услуги, представлена в таблице 3.

Таблица 3

Систематизация методик оценки конкурентоспособности предприятий

Способ оценки	Автор	Сфера деятельности предприятия
Описание факторов конкурентоспособности	Н. Моисеева, Н. Пискунова, Г. Костина	Учебное заведение
	И.М. Лифиц	Предприятия торговли
Комплексный показатель на основе среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности	И. Андреев	Банк
	С.П. Бурланков, И.Е. Ильина, Д.И. Долгов, А.Е. Скворцов	Автосервис легковых автомобилей
	Е.А. Хакимова	Организации сферы жилищно-коммунального хозяйства
	С. Мамонтов	Учебное заведение
	Н.В. Пеньшин	Автотранспортное предприятие
Комплексный показатель на основе среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности	И.У. Зулькарнаев , Л.Р. Ильясова	Финансовые организации
Комплексный показатель на основе анализа факторов конкурентоспособности	С.С. Скобкин , А.С. Скобкин	Гостиницы

Анализ рассмотренных методик определения комплексного показателя конкурентоспособности выявил, что чаще всего расчеты основаны на суммировании единичных показателей с использованием их значимости. На практике, как для определения единичных показателей конкурентоспособности, так и для установления их значимости, часто используют знания экспертов. Методики определения комплексных показателей объединяют единичные показатели конкурентоспособности, отражающие отдельные свойства организации, в один комплексный показатель, представляющий совокупность свойств организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АКОС»

---

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Компания АКОС является одним из старейших продавцов автомобилей на рынке Республики Татарстан с 1991 года. Специализация — продажа, сервисное и гарантийное обслуживание автомобилей в Казани, поставка любых запасных частей для всей гаммы продаваемых нами автомобилей, автоаксессуаров, шин, дисков, и т. п.

Компания АКОС является официальным дилером многих российских автопроизводителей — ОАО «ГАЗ», ООО «Русские Автобусы» (Автобусы ПАЗ, Автобусы КАВЗ, Автобусы ГоЛаз, Автобусы ЛиАЗ), многих знаменитых иностранных производителей — Инфинити, Ниссан, Датсун, Сузуки, Киа. Ежегодно более 5000 наших автомобилей находят своих владельцев. В самых крупных городах Республики Татарстан — Казань, Набережные Челны — расположены наши автосалоны, где квалифицированный персонал всегда поможет подобрать необходимый именно для Вас автомобиль.

Помимо продажи автомобилей, компания АКОС осуществляет техническое и гарантийное обслуживание автомобилей Датсун, в том числе и российской сборки. Современное сервисное и диагностическое оборудование позволяет техническим специалистам центра, прошедшим соответствующую сертификацию, точно определить неисправность и провести ремонт любой сложности с соблюдением требований производителя к качеству и срокам работ.

Сегодня Datsun – это доступность для любого автомобилиста, сочетающаяся с экономичностью, привлекательным внешним видом машины и технологичностью.

Компания начинает свою историю в 1911 году с образования компании под названием «Кайсин-ся» (KaishinShaMotorWorks). В 1914 году мир увидел первый автомобиль под названием DAT-GO (по англ. - DAT-Car). Аббревиатуру DAT составили первый буквы фамилий партнеров: Кэндзиро Дэн (KenjiroDen, РокуроАояма (RokuroAoyama), МэйтароТакэути (MeitaroTakeuchi).

Также это название отражает концепцию автомобилей DAT того времени:

• Durable – надёжные,
• Attractive – привлекательные,
• Trustworthy – заслуживающие доверия.

В 1918 году фирма сменила название на KwaishinshaMotorCarCo., Ltd. К тому моменту кроме легковых автомобилей компания занималась производством грузовиков, отвечая на потребительский запрос того времени. В 1918 году компания занялась сброкой грузовиков DAT для военных нужд. Низкий спрос на военном рынке в 1920 году вынудил ее рассмотреть возможность слияния с другими автомобильными производителями.

В 1925 году компания вновь сменила свое название на DAT Jidosha&Co., Ltd., а в 1926 провела слияние с JitsuyoJidoshaCo.,Ltd., в результате которого название DAT поменялось на DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. В 1930 году правительство Японии выпустило постановление, которое позволяло управлять автомобилями с объемом двигателя меньше 500 куб. см. без водительского удостоверения. DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. занялась разработкой серии машин с объемом двигателя в 495 куб. см, чтобы занять новый сегмент рынка. В 1931 году DAT JidoshaSeizoCo., Ltd. стала дочерней компанией TobataCastingCo., Ltd. В 1933 начался выпуск автомобилей с двигателями 495 куб.см под названием Datsun.

---

Так появился брэнд Datsun, который просуществовал с 1931 по 1986 год, и всегда ассоциировался у автолюбителей с высоким качеством, надежностью и функциональностью. С 2013 года стараниями руководства компании Nissan, поглотившей этот брэнд, производство автомобилей Датсун было возобновлено.

Организационная структура автосалона имеет линейную типологию управления руководитель и подчиненный. Линейная организационная структура имеет четкую систему взаимных связей, оперативность в принятии решений.

Директор

Бухгалтерия: Гл. бухгалтер 2 ведущих специалиста

Заместитель директора

Руководитель отдела сервиса

Руководитель отдела продаж

Отдел сервиса

Отдел продаж 6 менеджеров

Отдел кредитования и строхования 2 специалиста

Отдел маркетинга: Маркетолог 2 системных администратора

Администратор салона 2 специалиста

Охрана и обслуживающий персонал

Касса 2 кассира

Рисунок 3 - Организационная структура автосалона

Из рисунка видно четкая подчинённость между отделами. Рассмотрим более подробно отдел маркетинга. В этот отдел входят 3 специалиста:

• маркетолог;
• два системных администратора.

Обязанности маркетолога дилера:

• 1. Генерирование трафика клиентов: звонки и визиты;
  2. Деятельность, направленная на укрепление лояльности существующих клиентов;
  3. Стимулирование к покупке;
  4. Связи с общественностью;
  5. Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда дилера и бренда в целом;
  6. Мониторинг и анализ рынка, корректировка деятельности, развитие услуг.

---

1. Генерирование трафика клиентов заключается в следующем:

• проведение promo-акций и стимулирующих мероприятий;
• размещение рекламы в региональных медиа;
• Direct mail: специальные предложения.

Все эти механизмы оцениваются путем регулярной оценки эффективности через анализ клиентского трафика.

1. Деятельность, направленная на укрепление лояльности существующих клиентов подразумевает направление постоянных коммуникаций с клиентами: поздравление с Днем рождения клиента, с днем рождения автомобиля, праздниками, звонки/етай/смс-рассылки, информирование о жизни ДЦ, о текущих акциях и событиях.
2. Стимулирование к покупке включает такие аспекты, как

• оформление шоурума и фасада ДЦ согласно стандартам CI и SI^[1];
• оформление текущих промо в шоуруме согласно инструкциям HMCIS;
• обеспечение актуальнымиPOS-материалами (буклеты, листовки). Все это обеспечивает создание и поддержание атмосферы

эксклюзивности бренда.

1. Связи с общественностью содержат в себе такие направления как:

• налаживание связей с журналистами;
• формирование положительного восприятия дилера;
• написание и размещение экспертных статей;
• рассылка новостей и пресс-релизов;
• проведение пресс-конференций и презентаций новых моделей;
• создание, поддержка и наполнение контента сайта.

Этот раздел очень важен для развития бренда во внешней среде потребителей рынка.

1. Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда дилера и бренда в целом включает:

• брендинг;
• создание корпоративного сайта по международным стандартам Датсун, управление актуальностью контента;
• спонсирование значимых событий региона;
• акции на муниципальном уровне;
• участие в профильных выставках, конференциях.

1. Мониторинг и анализ рынка, корректировка деятельности, развитие

услуг:

• определение маркетинговой стратегии;
• анализ деятельности дилеров-конкурентов;
• заимствование «лучшего опыта», (benchmarketing);
• развитие услуг, разработка востребованных предложений для рынка;
• оценка эффективности коммуникаций и деятельности в целом. Таким образом, все выше перечисленные обязанности маркетологаспособствуют существованию и развитию качественного бренда компании.

Структура и штатная численность отдела утверждается директором предприятия.

В целом, управление предприятия целиком производится в соответствии с высшим законодательством и решением генерального директора.

---

Рассмотрим экономические показатели деятельности ООО «АКОС».

Основные виды деятельностиООО «АКОС» и объем выручки представлены в таблице 4.

Таблица 4

Основные виды деятельности ООО «АКОС» и объем выручки

Финансовый показатель	2014	2015	2016
Выручка от продаж, тыс. руб.	12 663 422	23 569 084	34 305 160
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	9 414 473	15 918 677	26 613 461
Общие затраты [18], руб.	2 341 942	3 790 347	6 101 880
Общие затраты на один рубль выручки от продаж, руб.	0,18	0,16	0,18
Чистая прибыль, тыс. руб.	768 448	3 430 440	1 711 510
Рентабельность продаж, %	6,07%	14,55%	4,99%
Прирост выручки, %	-	86,12%	45,55%
Прирост себестоимости, %	-	69,09%	67,18%
Коэффициент текущей ликвидности	4,3	2,6	2,6
Коэффициент быстрой ликвидности	2,5	1,7	1,9
Коэффициент оборота запасов	4,7	10,2	13,7

Коэффициенты ликвидности достаточно высоки, чтобы сказать, что компания в состоянии погасить все свои долги в течение года, как с учетом, так и без учета своих запасов. Коэффициент оборота запасов ежегодно растет и он достаточно большой – запасы обновлялись почти 14 раз в год в 2016 году, то есть средства в запасах не замораживаются. Это также связано и с тем, что большой объем автомобилей поставляется под заказ, и храниться на складских площадках просто не успевает. Таким образом, можно сказать, что к 2016 году компания возвращается к таким финансовым показателям, которые могут свидетельствовать о ее устойчивом положении на рынке.

Невыполнение плановых показателей вызвано следующими причинами:

1. Решением ООО «АКОС» прекращена с 01.07.2016г. реализации автомобилей по программе 50х50 для работников ООО «АКОС».
2. Значительное снижение объема продаж автомобилей, запасных частей, объема оказываемых услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей обусловлено низкой потребительской активностью населения.

С целью выхода из создавшегося положения на предприятии проводилась работа по снижению затрат. В ходе проведенных мероприятий удалось снизить расходы по отношению к плановым по следующим статьям затрат:

---