Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 117
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры в современной системе управления
1.1. Понятие, структура и содержание корпоративной культуры
1.2 Принципы управления корпоративной культуры в организации
Глава 2. Исследование корпоративной культуры в ОАО «Аммофос»
2.1. Общая характеристика организации
2.2 Исследование корпоративности в организации на основе маркетингового исследования сотрудников
3. Формирование корпоративной культуры в ОАО «АММОФОС»
Музей будет работать в первую очередь на развитие корпоративной культуры на предприятии.
Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.
Уровень профессиональной подготовки кадров ОАО «Аммофос» предприятия недостаточно высок. На предприятия существует специальное подразделение, ответственное за подготовку и переподготовку кадрового состава – отдел обучения персонала. Данному подразделению можно предложить следующие мероприятия.
1. Пересмотреть содержание учебных программ на соответствие их содержания потребностям рабочего места:
- для технологического персонала основного производства;
- ремонтного персонала;
- для технологического персонала вспомогательных цехов.
2. Подготовить сценарий для съемки учебных видеофильмов:
- производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности;
- производство работ на объектах газового хозяйства;
- производство работ на котельных установках.
3. Отснять и продемонстрировать видеофильмы по указанным сценариям.
4. Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».
5. Установить единый день в неделе работы общецеховых комиссий.
6. Ввести в систему, что присвоение от 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.
7. Организовать на договорных началах с Русским корпоративным университетом изготовление собственными силами тренажеров, электрифицированных схем, макетов, видеофильмов и прочих наглядных пособий.
8. Ввести учебные аудитории в цехах.
9. Не допускать роста индивидуальной формы подготовки кадров цеха, при этом активно использовать формирование групп из родственных профессий, а также за счет удлинения срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.
10. Организовать внецеховое обучение рабочих на курсах повышения квалификации в Череповецком Учебном комбинате.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Рассмотрим структуру затрат на реализацию предложенного комплекса мероприятия, представленную в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Структура затрат на реализацию мероприятия
Наименование показателя |
Сумма, руб. |
Реконструкция музея ОАО «Аммофос» (совокупные затраты) |
3456000 |
Затраты на оплату семинарских занятий 2- х сотрудников по курсу «Внедрение наставничества» в Центре Городского развития города Череповца |
3 000 * 2 = 6000 |
Затраты на обучение управленческого персонала в Центре городского развития по курсу «Управление персоналом» |
Бесплатно |
Организация доплат 20 сотрудникам за наставническую работу (Средняя заработная плата* 5%*7 стажеров *20 наставников *12 месяцев) |
17450* 0,05 * 7 * 20 * 12 = 1465800 |
Оплата услуг привлеченного тренинг менеджера |
3 000 |
Затраты на покупку видеофильмов, демонстрационной техники для проведения видеокурсов |
21 000 |
Покупка средств наглядности для обучающих программ |
6 780 |
Оплата труда приглашенных преподавателей |
72 000 |
Оплата курсов повышения квалификации преподавательского состава (2 человека 3 раза в год) |
60 000 |
Оплата производственного обучения рабочих в УПК г. Череповца (5 человек в месяц) |
40 000 |
Покупка профессионального видео оборудования для съемок |
17 345 |
Покупка демонстрационного оборудования |
12 000 |
Кабинет для проведения обучения и оборудование для него |
бесплатно |
Прочие расходы |
19 000 |
Итого |
5172145 |
Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность от внедрения предложенного мероприятия, необходимо рассчитать сумму затрат предприятия на замещение одного работника. Расчет представлен таблице 3.2
Таблица 3.2
Расчет затрат на замещение одного работника
Элемент затрат |
Стоимость, допущения |
Затраты (руб.) средняя заработная плата сотрудника отдела кадров 15000 руб.1 час = 150р. |
Увольнение |
||
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению |
4 –дневное отсутствие 5%-ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев |
710 |
Время, потерянное при обсуждении увольнения |
3 часа времени уволившегося, 3 часа других – в ср.150 р/час |
450 |
Время на собеседование с уволившимся |
30 мин – руководитель отдела (600р/час) 1 час – специалист службы персонала (150р/час) 1 час уволившегося |
900 |
Документальное оформление увольнения |
3 часа уволившегося (подписание обходного листа) 1 час – специалисты (в среднем – 150р/час) 1 час – инспектор ОК (150р/час) |
750 |
Снижение трудовой морали |
5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 150р/час) |
900 |
Итого |
3710 |
|
Найм нового работника |
||
Подача объявление в СМИ |
1 раз в газете 1 раз на телевидении |
6000 |
Поиск нового сотрудника при помощи штатного менеджера по подбору персонала. |
1/3 месячного оклада сотрудника |
5000 |
Собеседования |
5 часов – менеджер по подбору (150 р/час) 2 часа – руководитель отдела (200р/час) |
1150 |
Тестирование |
3 часа (тестирование и обработка результатов) – специалист службы персонала (150р/час) |
450 |
Оформление документов при приеме на работу |
В среднем – 3 часа для всех специалистов (150р/час) |
450 |
Итого |
13050 |
|
Адаптация нового работника |
||
Обучение на рабочем месте руководителем |
30 мин в день, 60 дней, руководитель отдела (200р/час) |
6000 |
Дополнительная нагрузка сослуживцам |
30 мин в день, 60 дней, сотрудник (150р/час) |
4500 |
Снижение производительности труда |
В среднем на уровне 50% от нормативной в течение 2 мес. |
1000 |
Итого |
11500 |
|
Всего |
28260 |
Далее проведем расчет упущенной выгоды в ОАО «Аммофос» в связи с увольнением и приемом новых сотрудников в 2011 году. В 2011 году на предприятии произошло увольнение 915 сотрудников, на замещение которых в свою очередь предприятию потребовалось организовать найм и адаптацию на рабочем месте 720 новых сотрудников.
Рассчитаем экономические потери предприятия в связи с увольнением 50 сотрудников:
915 * 3710= 3394,65 тыс. руб.
Рассчитаем экономические потери предприятия в связи с наймом и адаптацией 50 сотрудников:
720 * (13050+11500) = 17776 тыс. руб.
Таким образом, общие экономические потери ОАО «Аммофос» в 2011 году составили:
3394,65 + 17776 = 21170,65 тыс.руб.
Оценку эффективности можно произвести по формуле:
Эф = Пп - З, (3.1)
Где: Эф – экономический эффект;
Пп - сумма упущенной выгоды предприятия;
З – затраты на внедрения комплекса мероприятий.
Тогда при сокращении текучести персонала хотя бы на 30%:
(21170,65*30%)-5172,145= 1179,05 тыс. руб.
Таким образом, за счет внедрения рекомендованных мероприятий предприятию удастся сэкономить 1179,05 тыс. рублей, что является значительной суммой.
Срок окупаемости мероприятий можно рассчитать по формуле:
Ток = З / Эф (3.2)
Тогда:
Рентабельность проекта рассчитаем по формуле:
Р = Эф / З (3.3)
Тогда в нашем случае:
6351,2 /5172,145= 1,23
Таким образом, в случае, если отделу кадров ОАО «Аммофос» в результате совершенствования корпоративной культуры удастся сократить ошибки и соответственно уменьшить вызванную этим текучесть кадров, срок окупаемости составит 0,82 года. Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных в рамках работы мероприятий.
В результате реализации комплекса предложенных мероприятий ОАО «Аммофос» сможет приблизится к желаемой форме корпоративной культуры – кланово – одхократической, которая в свою очередь позволит повысить инновационность и профессионализм сотрудников и достигнуть основной и приоритетной цели в компании ОАО «Аммофос» – привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.
По важнейшим характеристикам культура ОАО «Аммофос» близка к иерархической, ее основные характеристики:
- очень формализованное и структурированное место работы;
- тем, что делают люди, управляют процедуры;
- лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;
- критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;
- организацию объединяют формальные правила и официальная политика;
- долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;
- успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;
- управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
По результатам анализа корпоративной культуры ОАО «Аммофос», текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.
Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ОАО «Аммофос» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное. Основными направлениями по переходу ОАО «Аммофос» из фактического в идеальное состояние будет:
- совершенствование нематериальных форм стимулирования персонала путем реконструкции корпоративного музея ОАО «Аммофос» и разработке новых направлений его деятельности;
- повышение квалификации сотрудников в с целью повышения профессионализма сотрудников.
В результате реализации комплекса предложенных мероприятий ОАО «Аммофос» сможет приблизится к желаемой форме корпоративной культуры – кланово – одхократической, которая в свою очередь позволит повысить инновационность и профессионализм сотрудников и достигнуть основной и приоритетной цели в компании ОАО «Аммофос» – привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Абчук В.А., Менеджмент / В. А. Абчук. – СПб.: Союз, 2010. – 463 с.
- Аникин Б.А., Высший менеджмент для руководителя / Б. А. Аникин. – М.:ИНФРА-М. 2011. – 136 с.
- Басаков М.И., Менеджмент/ М. И. Басаков. – М.: Дашков И. К., 2010. – 128 с.
- Басовский Л.Е., Менеджмент /Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 216 с. – (серия «Высшее образование»).
- Батра Р., Рекламный Менеджмент / Р. Батра– М.: СПб.: К.: Изд. Дом «Вильямс», 2009. – 784 с.
- Брасс А.А., Основы менеджмента / А. А. Брасс. – Мн.: ИП «Экоперспектива». 2010. – 239 с.
- Беляцкий Н.П., Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2011. – 250 с.
- Большаков А.С., Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.
- Веснин В.Р., Основы менеджмента / Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2011. – 480 с.
- Воронин А.Г., Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики / А. Г. Воронин. – М.: Финансы и статистика. 2010. – 176 с.
- Васильченко Н.Г., Современная система управления предприятием \ Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2009. – 320 с.
- Вершигора Е.Е., Менеджмент / Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА –М, 2010. - 283 с.
- Романов В.Л., Социальная самоорганизация и государственность / В. Л. Романов. – М.: РАГС, 2007. – 141 с.
Приложение 1
1 |
Важнейшие характеристики организационной культуры |
Теперь |
Предпочти- тельно |
A |
Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего |
||
B |
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск |
||
C |
Организация ориентирована на результат , на выполнение задания; люди ориентированы на соперничество и достижение цели |
||
D |
Организация жестко структурирована и строго контролируется ; действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами |
||
Всего |
100% |
100% |
|
2 |
Общий стиль лидерства в организации |
Теперь |
Предпочти- тельно |
A |
Является примером мониторинга, стремления помочь и научить |
||
B |
Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску |
||
C |
Является примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат |
||
D |
Служит примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности |
||
Всего |
100% |
100% |
|
3 |
Управление наемными работниками |
Теперь |
Предпочти- тельно |
A |
Поощрение командной работы , единодушие и участие в принятии решений |
||
B |
Поощрение индивидуального риска , новаторства , свободы и самобытности |
||
C |
Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений |
||
D |
Гарантия занятости, требование подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях |
||
Всего |
100% |
100% |
|
4 |
Связующая сущность организации |
Теперь |
Предпочти- тельно |
A |
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне |
||
B |
Организацию связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах |
||
C |
Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задач. Общепринятые темы для обсуждения – агрессивность и победа |
||
D |
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Плановый ход деятельности организации |
||
Всего |
100% |
100% |
|
5 |
Стратегические цели |
Теперь |
Предпочти- тельно |
A |
Гуманное развитие, высокое доверие, открытость и соучастие |
||
B |
Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация нового |
||
C |
Конкурентное действие, стремление к победе на рынке, целевая концентрация сил |
||
D |
Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность, всех операций |
||
Всего |
100% |
100% |
|
6 |
Критерии успеха |
Теперь |
Предпочти- тельно |
A |
Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях |
||
B |
Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство |
||
C |
Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство |
||
D |
Рентабельность , плавные планы-графики, низкие производственные затраты |
||
Всего |
100% |
100% |