Файл: ДИАГНОСТИКА И ПОСТРОЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ..pdf

Положительными чертами имиджа являются те, которые способствуют продвижению компании в конкретном сегменте рынка, а отрицательными — те, которые препятствуют решению поставленные перед компанией задачи. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Создание благоприятного внешнего образа невозможно без соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Под служебным этикетом подразумевается "совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах.

Корпоративный стиль включает в себя символику учреждения (логотип, слоган), наличие легкоузнаваемых элементов в оформлении интерьера, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код)"^[10]. Несомненна роль нравственной стороны делового общения. Следует строить деловые отношения на внутренних нравственных регуляторах, при постоянно подключенном контроле, препятствующем чрезмерному эгоизму в партнерских отношениях, который может не только повредить, но и разрушить их.

Выживание компании в условиях кризиса, вызванного постоянно меняющимися предпочтениями и пожеланиями потребителя, все возрастающей конкуренцией, уязвимостью корпоративного имиджа требует от нее установления надежных коммуникативных контактов с ближней и дальней аудиториями (сотрудниками и клиентами).

Итак, корпоративная культура определяется, как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия. Определяющую роль в корпоративной культуре принадлежит ценностной составляющей, позволяющей компании (организации) утвердить себя в деловом окружении и сделать окружающий мир частью своей деятельности.

2. Управление как основной фактор построения корпоративной культуры организации

2.1 Теоретические аспекты управления корпоративной культурой

В российском экономическом сообществе культурно-организационный фактор используется не в достаточной степени, специфика управления им слабо изучена, а экономические возможности корпоративной культуры остаются нереализованными. Пренебрежение культурой организации увеличивает затраты времени, средств и денег на изготовление продукта или оказание услуг, снижает конкурентоспособность как всей организации, так и производимого ею товара (услуги).

Проблема формирования действенной корпоративной культуры в настоящее время является предметом научно-практического внимания многих экономистов. Значительная часть исследователей, занимающихся подобной проблематикой, признают, что культура оказывает прямое влияние на производственные показатели и долгосрочную эффективность хозяйствующего субъекта. Несмотря на очевидные успехи западных компаний в претворение в жизнь возможностей корпоративной культуры, в нашей стране вопрос роли подобного социально-экономического института в повышении эффективности и развития экономических субъектов достаточной научной проработки не получил.

Низкая инновационная активностью работников в частности и организаций в целом, преимущественно экстенсивный тип развития российской экономики, неповторимость социально-экономического уклада России и ментальности российских граждан, а также сложность либо вообще невозможность применения зарубежного опыта менеджмента определяет актуальность исследования вопросов управления корпоративной культурой.

Корпоративная концепция развития определяет картину новой культурной формы организации поведения, которую составляют внутренняя культура и внешнее позиционирование организации, ее миссия и философия, корпоративный кодекс, имидж, фирменный стиль, духовный лидер-новатор и др., которые являются генератором активизации роста успеха и прибыли в динамичной высоко конкурентной среде.

В результате доминирующее положение должен занять «духовный» менеджмент, формирующий единую систему качественных ценностей, корпоративных правил поведения, мотивации и соучастия работников, выводящую «человеческий ресурс» («культурный капитал») в решающий фактор экономического успеха. В силу этого управление корпоративной культурой оказывается наиважнейшей задачей современных организаций: она становится стратегическим направлением развития организационно-управленческих, социально-трудовых и общественных отношений как ядра эффективности деятельности хозяйствующих субъектов.

Как отмечалось ранее, понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является действительным фактором роста ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно умножает стоимость компании.

В ряде фирм все сотрудники принимают ценности, нормы и убеждения, принятые в организации, а в других существуют отдельные сотрудники, пропагандирующие нормы и ценности, отличающиеся от общепринятых. В подобных случаях можно говорить об однородной и разнородной корпоративной культуре^[11].

Кроме того, корпоративную культуру можно классифицировать как сильную и слабую. В первом случае новые сотрудники ее сразу принимают, во втором – каждый новый работник имеет возможность дополнить или частично изменить принятую в организации корпоративную этику.

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур. Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а анализ конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

Итак, кто же управляет корпоративной культурой? В первую очередь это формальные лидеры: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Например, если компания имеет претензии на лидерство на рынке благодаря качеству сервиса, каждый сотрудник должен знать, что самое ценное для него – открытость, ориентация на клиента, удовлетворение его ожиданий и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания.

Если выбрана стратегия лидерства благодаря инновациям, опережаю- щим конкурентов, сотрудники обязаны ценить креативность, считать нормой инициативность и генерирование свежих идей, допускать возможность ошибок, стимулировать оригинальность и критически относиться к любым догмам, правилам.

Не следует забывать и о «законе моделирования», когда подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя как «модель» или эталон поведения. Чем активнее позиция руководителей в реализации провозглашенных ценностей, чем четче проявляется их положительное отношение к этим ценностям, тем больше доверия возникает у сотрудников, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности^[12].

Таким образом, руководитель должен определить, что он желает видеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под личным примером понимается то, что «я действую так, как желаю, чтобы действовали мои подчиненные». Если управленец желает, чтобы работники считали не- возможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, то никогда сам не позволит себе этого сделать. Более того, будет акцентировать на этом внимание подчиненных.

Если руководитель желает, чтобы задачи и полномочия делегировались подчиненными, то следует наделить полномочиями их самих, веря в них и помогая каждому поверить в себя, дать возможность почувствовать ответственность за результат, помогать выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не выполняя задачу за сотрудников). Если руководитель рассчитывает на то, чтобы подчиненные не делегировали работу, он также должен выполнять работу лично. А для того, чтобы они отчитывались о выполнении работы, следует самолично оперативно информировать их о результатах работы компании в целом и о конкретных результатах работы, проделанной самим управленцем.

Не нужно пренебрегать тем фактом, что если вы начнете декларировать ценности и нормы, не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными: разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм. Если начинать внедрение корпоративной культуры, не подготовив специальные механизмы ее внедрения, можно легко внедрить нечто совершенно противоположное желаемому.

Чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов корпоративной культуры, возможно заключение договора с консультантом, проведение тренингов по разработке элементов корпоративной культуры. Очень важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести корпоративные встречи, в которых будут участвовать все сотрудники компании или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания.

Таким образом, для того чтобы те или иные корпоративные идеи были приняты, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий:

во-первых, необходимо предъявить сами идеи;

во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении;

в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию.

В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры деятельность по ее развитию должна быть постоянным и многоплановым процессом. Ранее в статье отмечалось, что именно формальный лидер должен управлять корпоративной культурой. Остается открытым вопрос о готовности самого руководителя.

Приведенный тест позволяет диагностировать уровень компетентности (да – 1 балл, нет – 0 баллов).

1.Знаете ли вы, что означает понятие «корпоративная культура», известны ли вам элементы, которые составляют данное понятие, можете ли вы объяснить себе причины, по которым для вас важно управлять данными элементами? (1 балл / 0 баллов)

2. Имеете ли вы четкое представление о том, какие ценности и нормы поведения, мысли и поступки важны для вас в ваших сотрудниках? (1 балл / 0 баллов)

3. Если вы на второй вопрос дали утвердительный ответ, оцените реальное положение дел – каковы сегодня ценности и нормы поведения действуют в вашей компании? (1 балл / 0 баллов)

4. Имеются ли в вашей компании методы стимулирования желаемых ценностей и норм поведения работников? Насколько реальность соответствует желаемой корпоративной культуре? (1 балл / 0 баллов)

5. Есть ли у вас четкое видение, какова должна быть корпоративная культура компании и план действий по управлению ей? (1 балл / 0 баллов)

6. Учитывается ли, насколько сильно будет отрицательное воздействие от изменения критериев отбора, обучения, стимулирования и продвижения кадров, а также контрольно-исполнительной и информационной систем на корпоративную культуру? Будут ли корректироваться вышеуказанные системы для достижения желаемых результатов? (1 балл / 0 баллов)

7. Есть ли в компании «корпоративные легенды», рассказывающие о том, как правильное поведение способствует развитию компании и продвижению самого сотрудника? (1 балл / 0 баллов)

8. Является ли руководитель образцом для подражания сотрудников? (1 балл / 0 баллов)

9. Вводятся ли новые сотрудники в курс дела насчет норм поведения, принятых в компании? (1 балл / 0 баллов)

10. Есть ли в компании наглядная агитация (информационные стенды, плакаты, и т. п.), декларирующая ценности, верования и нормы поведения персонала? (1 балл / 0 баллов)

1 – 2 балла: корпоративной культуре в вашей организации не придается должного значения.

2 – 7 баллов: у вас начинает появляться заинтересованность во внедрении корпоративной культуры с целью дополнительного стимулирования персонала вашей организации.

8 – 9 баллов: корпоративная культура организации отлично развита и активно используется. 10 баллов: возможно, вам стоит еще раз пройти тест, снова продумав каждый ответ^[13].

Одним из необходимых элементов формирования и управления корпоративной культурой является корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс – это свод норм и правил, определяющий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании. Другими словами, это справочник корпоративной культуры для сотрудников. Корпоративный кодекс создается, как правило, для того, чтобы документально зафиксировать уже сформировавшуюся корпоративную культуру, зарегистрировать в письменном виде принятые в компании ценности и правила, привнести в нее элементы идеальной модели компании^[14].

Разработка любого корпоративного кодекса начинается с формулировки миссии компании. Важно понимать принципиальное отличие миссии от цели компании, которое заключается в направленности: цель направлена вовнутрь, миссия – во внешний мир. То есть цель – это то, что хочет компания для себя, своего благополучия. А миссия в буквальном смысле ответ на вопрос: «Как, достигая своей бизнес-цели, компания встраивается в общество и для чего она (компания) нужна этому обществу: клиентам, партнерам, государству в целом?» Миссия – краеугольный камень корпоративной культуры и первый пункт корпоративного кодекса.